Умный, стань богатым, или Творческое мышление в бизнесе - [28]

Чтобы понять причину чужого поведения по отношению к нам , мы должны разобраться в собственных поступках .

Люди поступают с нами так, как мы поступаем с ними. Чтобы понять причину чужого поведения по отношению к нам, мы должны разобраться в собственных поступках. К примеру, человек осознает, что его великодушие — не более чем маска, за которой скрываются эгоистические побуждения. Это важное открытие не только излечит его душу и сделает счастливее, но и отразится на его взаимоотношениях с людьми. Теперь они не будут платить ему той же монетой, то есть притворным великодушием. Самопознание влияет на обе стороны нашей жизни: внутреннюю и внешнюю. Познавая себя, мы познаем других людей.

Самопознание предполагает выявление сильных и слабых сторон нашей личности. На каждое достоинство, заложенное в нас от природы, приходятся сотни недостатков. Анализ естественных наклонностей и стремлений позволяет нам определить сильные стороны своего характера и выявить заложенные в нас дарования. Человек, который видит достоинства в себе, видит их и в других людях. Между тем обусловленное мышление и ложные представления препятствуют позитивному восприятию собственного характера: мы концентрируемся на недостатках как в себе, так и в других. Рассмотрим пример. Работа в отделе кадров предполагает регулярный просмотр многочисленных резюме, оценку профессиональных и личных качеств людей¹. Безусловно, специалисты отдела учитывают достоинства соискателей и сотрудников, но основное внимание уделяется все-таки недостаткам. Таким образом, процесс оценки превращается в выявление слабых сторон человека, в ущерб сильным.

Ищите достоинства в себе

В школе я очень любил историю. Этот предмет давался мне легко. С математикой все обстояло иначе: она была моим слабым местом. Для усвоения такого же объема материала мне приходилось прилагать в два раза больше усилий. Учителя и родители говорили мне, что я должен подтянуться по математике, то есть бросить все силы на нелюбимый предмет. Я последовал их совету, полагая, что история от этого не пострадает. Тем самым я сконцентрировался на слабой стороне в ущерб сильной. Я избрал поведенческую модель, в основе которой лежит парадигма мышления, нацеленная на разностороннее развитие. В результате я провалился на экзамене по математике и с трудом сдал историю. Мы привыкли считать, что дви-

1 В частности, периодическую оценку деятельности работающих сотрудников с целью продления трудового договора или повышения зарплаты.

жение вперед (личности, семьи, компании или организации) предполагает выявление недостатков и последующую работу над ними¹. Однако подобная практика оказывается неэффективной.

Она ведет к посредственным результатам и противоречит универсальным принципам. Она строится на убеждении, что выявление недостатков (на индивидуальном, групповом или корпоративном уровне) способствует их устранению и превращению в достоинства. Нужно концентрироваться на слабых сторонах, а сильные сами позаботятся о себе, и в результате мы станем всесторонне развитыми. Но это заблуждение. Если школьник силен в истории, он должен сосредоточиться на истории — именно эта область позволит ему в полной мере реализовать свой потенциал. Однако на деле наблюдается обратная картина: акцент делаегся на слабые места.

Принцип очень прост: найдите то, что у вас получается, и занимайтесь этим, и наоборот, определите то, что вам не дается, и не занимайтесь этим². Если сотрудник не проявляет интереса к продажам, не стоит направлять его на семинар по этой теме. Если специалист по продажам не интересуется управлением, не следует посылать его на управленческие курсы. По ступая так, мы думаем, что повышаем эффективность сотрудника, а на деле понапрасну отрываем его от работы. Это все равно, что учить поросенка нению: накладно для учителя и скучно для поросенка.

¹  В частности, см. метод управления по отклонениям. Этот метод состоит в выявлении различий между действительными и сметными издержками, а также отклонений в деятельности организации. При этом основное внимание уделяется не нормально идущим процессам или сметным издержкам, а возникающим проблемам.

² Это положение опять же строится на даосском принципе недеяния, или следования естественности.

Руководители среднего звена проводят ежедневную оценку деятельности своих сотрудников и концентрируются на просчетах. В стремлении устранить ошибки и повысить показатели они подолгу беседуют с отстающими. При этом только двадцать процентов времени уделяется лидерам. Руководители полагают, что преуспевающие сотрудники сами позаботятся о себе, и потому не уделяют им должного внимания, а если и уделяют, то только для того, чтобы указать на недостатки. Подобные беседы только деморализуют сотрудника и лишают его стимула к деятельности. Почему это происходит? Потому что общепринятая парадигма оценки нацелена на искоренение недостатков, а не на умение управляться с ними.

Эта парадигма строится на убеждении, что недостаток и достоинство представляют собой противоположности, как болезнь и здоровье, успех и поражение