УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом - [6]

Обратным примером осознанного, а не вынужденного управления ценой бренда является решение об индексации питьевой воды под маркой «Архыз» в начале 2008 года. Марка на тот период имела самую большую дистрибуцию по России среди всех отечественных производителей, уступая лишь брендам «Аква Минерале» и «БонАква». И одновременно с этим сильно уступая им в цене за один литр. Несмотря на постоянный рост продаж, долгое время у производителя было опасение, что, как только цена воды «Архыз» сравняется с транснациональными марками, спрос на нее может заметно упасть.

Изучая этот вопрос, мое подразделение пришло к выводу, что основная проблема марки заключается в недоверии потребителей центральных регионов страны к производителю. Из информации на упаковке следовало, что вода разливается на Северном Кавказе. Логично было бы предположить, что она должна стоить дороже местных вод из-за дополнительных расходов на доставку. Но ценники, например в московских магазинах, на «Архыз» и «Шишкин лес» (популярной воды, разливающейся в Московском регионе) были одинаковы. Потребитель, естественно, делал предположение, что вода разливается «где-то рядом», и относился с недоверием к информации о розливе ее на Кавказе.

Опросы потребителей у полок показали, что для дальнейшего роста спроса необходимо срочное поднятие цены. Низкая цена выступала в качестве барьера для дальнейшего роста продаж.

В это же время руководство компании пришло к такому же заключению. В результате была разработана и внедрена новая модель ценообразования, учитывающая удаленность федеральных округов от места розлива. За счет роста цены в среднем по России на 35 % продажи в натуральном выражении выросли в последующие шесть месяцев на 18 %. Марка «Архыз» своим поведением доказала, что является полноценным брендом.

В обоих примерах все закончилось благополучно для экономики компаний. Но! Можем ли мы заранее прогнозировать финансовый результат, работая с брендом? Большинство методов исследований ценовой эластичности спроса, такие как PSM, «Ценовая лестница», «Совместный анализ» и им подобные, к сожалению, не дают релевантных данных для претворения результатов исследований в жизнь. Не видел еще ни одного собственника, который согласился бы поменять цену на основе этих рекомендаций, руководствуясь расчетами агентства вместо собственных вполне прагматичных соображений. Если бы мы могли знать заветную формулу зависимости ценовой эластичности спроса от силы бренда, то, оценив силу нашего бренда, могли бы спрогнозировать порог повышения цены до начала критичного падения спроса. Возможно ли такое осуществить на практике и есть ли такой порог?

Чтобы оперировать одинаковой терминологией, рассмотрим схему изменения кривой спроса в случае с брендом и обычной торговой маркой. Во всех пособиях по маркетингу принято рисовать смещение кривой спроса по всей длине вверх (при том же спросе – более высокая цена) или вправо (при той же цене – более высокий спрос) как показатель устойчивости бренда. Примерно так, как показано на рис. 1.

Это, конечно, правильно, но как-то непрактично. Теория без конкретики. В реальности классическая кривая спроса выглядит иначе, так как всегда ограничена двумя факторами:

1) физическим ограничением по спросу, когда его не может быть больше, чем емкость рынка, на котором мы работаем, как бы мы ни снижали цену;

2) психологическим ограничением по цене, когда мы повышаем цену настолько, что наступает момент, при котором цена товара или услуги становится неинтересной для закупки дистрибьютору или потребителю в силу наличия на внутреннем или международном рынке альтернативных предложений.

Нельзя недооценивать реальность этих ограничений, даже если кажется, что они где-то далеко от нашего текущего положения на кривой спроса. Судите сами: если компания-производитель предложит рынку хозяйственное мыло по оптовой отпускной цене 1 рубль вместо текущих 5–7 рублей (уровень 2010 года), все равно в стране объем спроса на хозяйственное мыло не превысит 120 000 тонн, потому что больше этого объема оно потребителям не требуется, даже такое дешевое. Вы же не будете отказываться от своего Camay или Palmolive только потому, что на полке лежит кусок хозяйственного мыла за 3 рубля? И если тот же производитель предложит рынку хозяйственное мыло по отпускной цене 9 рублей за стандартный кусок 200 грамм, скорее всего, никто из дистрибьюторов не примет такой товар из-за опасения, что не сможет его реализовать. Поэтому практическая кривая спроса выглядит в отличие от классической кривой так, как показано на рис. 2.

А теперь вернемся к вопросу поведения кривой спроса брендированной продукции. Итак, представим, что мы все регулярные потребители газированного напитка в банке 0,33 л под маркой «Буря в стакане». Мы студенты университета. Каждый день, приходя в институт, по дороге на первую лекцию мы забегаем в буфет и покупаем заветную баночку «Бури». Баночка стоит 20 рублей. Теперь представим себе, что в один прекрасный день мы обнаружили повышение цены на рубль. На другой день – на два рубля и так далее. Когда я на различных семинарах просил слушателей поставить себя на место этих студентов и при объявлении новой цены поднимать руки тем, кто откажется от покупки, обычно поведение аудитории соответствовало классической кривой спроса. Чем больше росла цена, тем больше слушателей поднимало руки, голосуя за отказ от напитка. После этого я менял марку на один из известных брендовых напитков, например какую-нибудь колу, и просил слушателей представить себя регулярными потребителями этого бренда. В такой ситуации при повышении цены на несколько рублей, как правило, никто из аудитории не отказывался от напитка. И лишь когда цена начинала превышать, допустим, 23–25 рублей, желание отказаться начинало расти лавинообразно.