Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - [17]

Согласившись на предложение Денниса, я принял одно из лучших решений в своей карьере. Вскоре я осознал, что очень ошибался в своей оценке Денниса. Он был дружелюбным, веселым парнем, его энергия и оптимизм были заразительны, и, что особенно важно, он знал, в чем был несведущ. Это редко встречается у руководителей. Легко можно было представить кого-то другого на месте Денниса, кто компенсировал бы отсутствие опыта работы в сфере телевещания ложным авторитетом или претензией на компетентность, но только не его самого. Случалось, что на совещаниях возникал какой-то вопрос, и Деннис не блефовал и не притворялся, он говорил, что не знает этого, и обращался ко мне и другим за объяснением. Он регулярно просил меня вести обсуждение того или иного вопроса на встречах с руководителями, в то время как сам сидел и слушал, и он использовал любую возможность, чтобы подчеркнуть мои заслуги перед Томом и Дэном. В преддверии зимней Олимпиады Деннис попросил меня ознакомить с нашими планами руководителей подразделения и высшее руководство компании. Это была прекрасная возможность для меня и отличный пример того, что Деннис никогда не ставил себя выше других.

По природе своей он был великодушным человеком, но здесь сказывалась и корпоративная культура, которую старались сформировать Том и Дэн. Последние были одними из самых искренних людей, которых я когда-либо встречал, – теми, кто предпочитал всегда оставаться самими собой. В них не было ни проявления высокомерия, ни раздутого эго, ни фальшивой искренности. Том и Дэн были всегда честны и прямолинейны со всеми, вне зависимости от того, с кем они говорили в этот момент. Это были прирожденные бизнесмены (Уоррен Баффетт позже назвал их «возможно, величайшим управленческим дуэтом, какой когда-либо видел или, возможно, когда-нибудь увидит мир»). Однако это не главное. Я узнал, что подлинная порядочность и профессионализм не взаимоисключающие явления. На самом деле истинная принципиальность – понимание самого себя и руководство действиями исходя из собственного четкого представления о том, что верно и неверно – мощное оружие. Они доверяли собственным инстинктам, относились к людям с уважением, и со временем компания переняла ценности, которыми они руководствовались. Многим из нас платили меньше, чем можно было бы получать у конкурентов. Мы знали об этом. Однако мы не уходили, поскольку испытывали настоящую преданность этим людям.

Бизнес-стратегия Тома и Дэна была довольно проста. Они свято верили в необходимость контролировать расходы и в эффективность децентрализованной корпоративной структуры. Это означало следующее: они не считали, что каждое ключевое решение должно приниматься исключительно ими или небольшой группой стратегов в штаб-квартире корпорации. Они нанимали умных, порядочных и трудолюбивых сотрудников и ставили этих людей на ответственные должности, обеспечив их поддержкой и предоставив им свободу в принятии решений, необходимую для выполнения работы. Они также очень щедро распоряжались своим временем, и к ним всегда можно было обратиться по любому вопросу. Благодаря этому руководители, работающие на них, всегда имели четкое представление о приоритетах, и это в свою очередь помогало им сосредоточиться на нужных вопросах.

В феврале 1988 года мы отправились в Калгари для освещения зимних Олимпийских игр. По договоренности, Руни был исполнительным продюсером, а я – старшим руководителем программы. Это означало, что на протяжении многих месяцев в преддверии Олимпиады я отвечал за сложное планирование всех телепередач, выстраивал коммуникации и проводил переговоры с Олимпийским организационным комитетом и различными руководящими органами по всему миру, а также помогал планировать наше освещение и до начала соревнований. За пару дней до начала Игр Руни появился в Калгари и позвал меня в свой номер. «Окей, – сказал он. – Что мы делаем?»

Прошло два года с тех пор, как мы работали вместе, но сразу же показалось, что ничего не изменилось – в хорошем и плохом смысле. Нам предстояло транслировать трехчасовой анонс Олимпийских игр вечером накануне церемонии открытия, и в течение нескольких недель я пытался заставить Руни сосредоточиться на этом. Он сподобился посмотреть его уже после прибытия в Калгари, за день до того, как было запланировано вещание. «Все не так, – сказал он. – Это должно волновать. Необходимо напряжение. А здесь этого нет». Команда работала всю ночь, чтобы внести все его изменения вовремя и успеть выпустить материал в эфир. Конечно, он был прав. Его чутье профессионального рассказчика за эти годы не притупилось. Но это был слишком стрессовый способ начинать дело, показывавший, как нежелание одного человека вовремя дать свой комментарий может вызвать столько ненужного напряжения и сделать работу неэффективной.

Мы разместили свой оперативный штаб в просторном складе на окраине Калгари. Внутри склада было несколько трейлеров и небольших зданий, в которых размещались различные производственные и технические бригады. Там была и наша аппаратная, где в своем «капитанском кресле» восседал Руни, а я где-то на задворках занимался всей логистикой. Позади аппаратной находилась застекленная смотровая комната для VIP-персон. В течение всей Олимпиады Том и Дэн, а также несколько членов совета директоров и гостей побывали в ней, наблюдая за нашей работой.