Укрощение тигров. Как стать лидером творческой команды - [2]
Есть мнение, что управлять творческими людьми так же сложно, как дрессировать кошек. Я не согласен с этим и считаю, что такое высказывание унизительно для талантливых людей. Если на вас работают блестящие, энергичные сотрудники, руководить ими — значит укрощать тигров. Это могучие, свободолюбивые звери, и к каждому нужен свой подход. Обращаться с ними надо очень осторожно, четко придерживаясь выбранной линии поведения. Но многие известные мне руководители творческих коллективов не вполне представляют себе, как это делать. Они получили повышение и стали управлять своими вчерашними коллегами. Все представления о том, как должен вести себя лидер, они черпают из наблюдений за бывшим шефом, который был редкостной дрянью (или тряпкой, или подхалимом; нечасто встречаются везунчики, у кого был классный руководитель). Так что новоиспеченные начальники, независимо от того, насколько хороши они были в роли рядовых сотрудников, неизбежно задают себе вопрос: «Что же теперь делать?»
В этой книге я и постараюсь на него ответить.
Возможно, вы уже знаете, что руководство творческой работой связано с колоссальным стрессом. Нужно одновременно управляться с несколькими вовлеченными в процесс сторонами (клиенты, ваш руководитель и сотрудники), параллельно выбирая из множества возможных линий поведения ту, которая приведет к успеху. Надо держать под контролем нрав чрезвычайно талантливых, но не желающих идти на компромисс людей, не забывая распределять между ними функции, так чтобы каждый сам отвечал за свои недоработки. Из очень скудных ресурсов вам нужно выжать нечто невиданное (Потрясающее! Удивительное! Сногсшибательное!), при этом не давая подчиненным сойти с ума, и одновременно держать в голове следующий проект, работа над которым начинается — неожиданно — через несколько дней. Наконец, где-то далеко на заднем плане маячат ваши собственные карьерные мечты. Одним словом, от вас требуется почти невозможное.
И скорее всего, вам это чертовски нравится. Даже когда кажется, что всё валится из рук, вы не променяли бы эту работу ни на какую другую. Ведь вы руководите командой одаренных людей и делаете что-то уникальное для тех, кто оценит (вероятно) плоды вашего труда. К сожалению, это не снижает стресса, с которым неизбежно сталкиваются руководители в творческой сфере. Ведь многие встающие перед ними задачи не встречаются больше нигде.
Непрозрачность. На каком-то этапе своей карьеры вы наверняка слышали фразу «Пусть этим занимаются креативщики». Как будто у вас в руках волшебный трансформатор: в него входят проблемы, а выходит из него что-то потрясающее. Вам перепоручают решение разных проблем и просят «сделать то, что вы умеете лучше всех». Зачастую причина в том, что творческий процесс — китайская грамота для заинтересованных лиц и клиентов: они не знают о принятых вами решениях и не догадываются, от каких идей вы отказались. Часто они не видят ничего, кроме конечного результата. С одной стороны, для вас это плюс, ведь не нужно отчитываться за каждый свой шаг. С другой — такое неведение порой выходит боком: от вас могут ждать чудес в ситуации, когда для достижения результата нет ни ресурсов, ни времени. Хуже того: если вы однажды умудритесь превысить ожидания руководства, то поднимете планку ожиданий («У тебя же в прошлый раз всё получилось, почему ты не можешь сделать это снова?»). Роль лидера состоит, помимо прочего, в том, чтобы пролить немного света на рабочий процесс, дать заинтересованным лицам возможность оценить и потенциал вашей команды, и трудности в ее деятельности.
Неуверенность в себе. Часто творческие люди имеют целый набор комплексов и в придачу непомерно раздутое самомнение. Творческий человек подвергает огромному риску свою самооценку. Результаты его работы всегда на виду, и, когда он просит членов команды попробовать что-то новое и выйти из зоны комфорта, те становятся потенциальными мишенями для критики. Эгоист в команде может не признавать свою неправоту, тянуть одеяло на себя на каждом совещании и игнорировать любую информацию, идущую вразрез с его интуитивными убеждениями. А неуверенный в себе всеми силами будет уклоняться от конфликта и не станет защищать свои идеи, даже если знает, что прав. И оба не привносят в работу команды всего, что могли бы.
Как руководитель, вы должны не давать ни эгоизму, ни робости перехлестнуть через край и мотивировать людей ради общего успеха оставить страхи позади. Нужно стать отчасти инструктором по строевой подготовке, отчасти — председателем фан-клуба, отчасти — психотерапевтом. Главное для вас как лидера команды — проявлять энтузиазм. Ваши слова должны звучать решительно и энергично. Тогда подчиненные почувствуют, что у них есть право рисковать, и смело пойдут вперед.
Субъективность. Вполне возможно, что результаты вашего труда будут анализировать люди, которые ставят оценки, полагаясь только на свое мнение или позицию других вовлеченных лиц. Даже когда в основе творческой работы лежат результаты научных исследований или строгие логические умозаключения, ее зачастую оценивают субъективно. У вас как у руководителя может возникнуть ощущение, что вы стреляете по движущимся мишеням, меняя по ходу виды оружия. Но это не всё: нужно соответствовать постоянно меняющимся ожиданиям руководителя, клиентов и подчиненных, пытаясь найти компромиссное решение, которое устроит всех. (Никакого давления!)
Адъюнкт-профессор философии Оксфордского университета излагает принципы эффективного альтруизма – основанного на научных методах подхода к благотворительности, прозванного «великодушием для высоколобых» – и утверждает, что мир может спасти не красота, а знание цифр и фактов.
Когда вас понимают – это счастье. А в бизнесе – еще и деньги. Вы сделали хорошую работу, у вас получился отличный продукт? Так расскажите о нем так, чтобы его смогли оценить по достоинству. Масштаб не важен – обращаетесь ли вы к друзьям, деловым партнерам или ко всему миру, умение объяснять – простой, но важный шаг к успеху. Для всех, кто хочет улучшить свою способность объяснять, а вместе с тем эффективно планировать, упаковывать и презентовать идеи. Легкое и доступное описание проверенных способов от основателя компании Common Craft, производящей объясняющие видеоролики. На русском языке публикуется впервые.
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Учебное пособие «Социальные технологии: деловые игры» представляет собой рефлексию знаний по теории игровых социальных технологий и методические рекомендации по применению метода игровой ситуации. Курс «Социальные технологии: деловые игры» разработан так, что учащиеся практически трижды обращаются к одной и той же теме, но с разных позиций: с позиции преподавателя на лекциях; с позиции исследователя на семинарах; с позиции практика на практических занятиях; при этом поощряется их самостоятельность и самобытность. Дисциплина «Социальные технологии: деловые игры» предназначена для направления подготовки 521500 «Менеджмент» и соответствует госстандарту ВПО общепрофессиональным дисциплинам направления (ОПД.В) – дисциплины и курсы по выбору студентов, устанавливаемые вузом.
С непреложной истиной, что на переговорах не бывает партнеров, а есть только противники, современный деловой мир, кажется, хорошо знаком. И тем не менее тактических ошибок в переговорном процессе избегать удается немногим. На удочку желанных сильной стороной компромиссов и уступок частенько попадаются неопытные в делах люди. Книга Джима Кэмпа научит вас с достоинством вести и выигрывать переговоры. Причем эта технология применима к любой сфере жизни — не только к бизнесу. Когда нужно противостоять мощному давлению, манипуляциям, отстаивать перед визави свои позиции, инструменты профессионального переговорщика придутся как нельзя кстати.
Вы задумывались о том, что Coca-Cola присутствует во всех странах мира, кроме трех? Благодаря чему секретный состав знаменитого напитка, первоначально задуманного как лекарство от похмелья, завоевал весь мир? И почему в наше время именно гигантские корпорации стали мишенью критики? Невил Исделл, бывший CEO и председатель совета директоров Coca-Cola, рассказывает захватывающую историю возрождения и нынешнего процветания компании. Вам предоставлен уникальный шанс узнать из первых рук, каким образом «Кока-Коле» удалось во многом превзойти своего вечного конкурента, «Пепси»; с какими непредсказуемыми проблемами пришлось столкнуться компании при завоевании российского рынка.