Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей - [89]

Начальник Академии генерал-лейтенант Роберт Каслен тоже считает, что одни только выученные наизусть сборники цитат не в состоянии поддерживать культуру организации. Надо сделать, чтобы слова не расходились с делом.

В 1879 г. командир Академии Вест-Пойнт Шофильд в обращении к кадетам дал свое определение дисциплины. Вот как начинается отрывок его речи, который кадеты обязаны знать наизусть: «Такой дисциплины, когда на солдат свободной страны можно положиться в бою, нельзя добиться грубым или тираническим отношением – подобное отношение к солдату не создает армию, а уничтожает ее».

Далее Шофильд говорил (и это современные кадеты тоже должны знать наизусть), что одну и ту же команду можно подать так, что она вдохновит человека, а можно подать так, что лишь сделает ему больно. Самое важное, чтобы в этой команде было уважение. Уважение подчиненных к своему командиру? Нет, утверждает Шофильд. Великие лидеры – это командиры, уважающие своих подчиненных.

Когда сам будущий начальник Академии – восемнадцатилетний Каслен заучивал эти слова в 1971 г., на него кричали и им помыкали кадеты старших курсов. Это были годы, когда с «дедовщиной» не только не боролись, а поддерживали ее.

– В то время выдержать могли только самые живучие, – вспоминает Каслен. – Тогда самым сложным были не физические трудности, а психологическое давление, которое выражалось в ругани и криках.

Сорок лет назад 170 кадетов бросили «учебку», так ее и не закончив. Это составляло 12 процентов всех кадетов-новобранцев. Когда десять лет назад я посещала Вест-Пойнт и проводила свои исследования, процент бросивших «учебку» был вдвое ниже. В прошлом году доля бросивших «учебку» кадетов-новобранцев составила чуть менее 2 процентов.

Теперь больше новобранцев проходят «учебку», видимо, потому, что «дедовщина» среди кадетов исчезла. Раньше считалось, что физическое и психологическое издевательство кадетов старших курсов идет на пользу новобранцам, поскольку закаляет их. К такому жестокому обращению относились лояльно, поскольку считалось, что благодаря «дедовщине» армия отсеивает слабых. На протяжении нескольких десятилетий список одобренных издевательств в рамках «дедовщины» регулярно урезали, а в 1990 г. практика «дедовщины» была вообще запрещена.

Хорошо, теперь понятно, почему сейчас доля покинувших курс «учебки» резко снизилась. Но чем можно объяснить резкое падение отсева новобранцев десять лет назад? Неужели кадровики Вест-Пойнта научились определять степень упорства у новобранцев? Судя по статистической и другой информации, которую мне довелось видеть, это не так. Среднестатистические показатели по Шкале упорства у новобранцев нисколько не изменились со времен проведения первого исследования.

По словам генерал-лейтенанта Каслена, в Академии изменилась доминирующая культура.

– Если выдержать могут только самые «живучие», – объяснил генерал, – то получается, что мы поддерживаем только модель выживания. Однако есть другой вид лидерства, именуемый моделью развития. Стандарты, к которым мы стремимся, высокие и одинаковые в обоих случаях, но в первой модели мы для достижения этих стандартов используем страх, а во второй – играем по-честному.

На фронте, на настоящей войне лидерство означает, что командир буквально первым идет в атаку впереди своих солдат. Он рискует своей жизнью, как и все остальные. Командир делает ту же тяжелую работу, что и простой солдат. Теперь в Вест-Пойнте ко всем кадетам относятся с уважением, и если у них не получается самостоятельно достичь соответствия высоким стандартам Академии, им стараются помочь.

– Например, – объясняет Каслен, – существует норматив общей физической подготовки, в рамках которого есть трехкилометровая пробежка. Если кто-то из кадетов не укладывается в норматив и если я – непосредственный командир этих кадетов, то я вместе с ними разрабатываю индивидуальную тренировочную программу для каждого. Я обязательно должен составить план, который был бы реальным и выполнимым. Допустим, если у нас есть пара свободных часов, я могу сказать этим ребятам: «А ну-ка, давайте пробежимся» или «Пойдем в тренировочный зал!». Я как непосредственный командир должен довести кадета до нужной кондиции, чтобы он выполнял нормативы. Как только человек начинает делать успехи, его мотивация усиливается. Когда кадет, наконец, сдает норматив, он становится более уверенным в себе. И потом, сталкиваясь с какой-либо проблемой, этот кадет будет в состоянии решить ее самостоятельно.

Приведенный Касленом пример напомнил мне историю, которую рассказал выпускник Вест-Пойнта – Том Дейерлейн о подготовке десантников. Том рассказывал, как однажды он повис на каменном склоне скалы, на которую и раньше не мог забраться. Мускулы тела отказывались поднимать его выше. «Не могу!» – пронеслось у него в голове, и именно эти слова Том крикнул стоящему внизу инструктору.

– Я думал, тот заороет: «Ну, давай, лузер, сдавайся!» Но этот парень начал кричать: «Ты можешь! Давай забирайся!» И я победил ту скалу. Я забрался на ее вершину и дал себе слово, что больше никогда в жизни не скажу «Не могу».