Туризм: учебник - [19]

Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах и тенденциях:

– На многих предприятиях сферы услуг отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот.

Это не позволяет наладить оперативное управление выполнением услуг, учетом и исполнением заказов.

– Спецификация работ, их функциональное назначение зачастую не выявлены или неточны. Отсюда нечеткое распределение должностных обязанностей работников.

– Взаимодействие между разными подразделениями и их координация слабо упорядочены.

– Отсутствует продуманный контроль работы подразделений и конкретных работников.

– Нередко случается так, что одни работники фирмы перегружены сверх меры, другие недогружены.

Все это ведет к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслуживания на предприятиях сервиса почти не ведется.

Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-административные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения. Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.

§ 2.3. Производственный менеджмент

Современное предприятие сервиса, как и любая иная хозяйственная рационально регулируемая структура, является определенной системной целостностью, представляющей собой синтез организационно-управленческой, производственно-технологической и социально-экономической подсистем. Ко многим подразделам сервисного предприятия применимы такие понятия, как «производство», «производственные участки». Однако в силу различий труда в сфере услуг, а также из-за исторических традиций во многих случаях по отношению к сервисным процессам используются другие термины. Так, не принято говорить об учреждении образования как о производстве – в этом случае отмечают, что здесь осуществляется «учебный процесс». Также особые термины применяются по отношению к лечению людей в больнице, к посещению зрителями театра, к процессам обслуживания клиентов работниками нотариальной конторы и др.

Вместе с тем во всех областях сервисной практики всегда имеется центральное звено, которое составляет процесс обслуживания, приобретающее многие черты производственного цикла. С целью рассмотрения особенностей руководства производственно-сервисными процессами выделим их основные производственные структуры. Это позволит говорить об основных направлениях производственного менеджмента, стимулирующих текущие процессы сервисной деятельности (рис. 5).

Рис. 5. Производство сервисного предприятия как системное единство важнейших подсистем и подразделений:

А, Б, В, Г, I, II, III – вспомогательные службы; 1,2 – структуры предварительного приема посетителей и оформления заказов; [1, 2] – зона непосредственного обслуживания потребителей; 3, 4, 5 – подразделения непосредственного обслуживания потребителей с разными схемами взаимодействия между производителями услуг и клиентами; а – место работника предприятия; б – место клиента; 6, 7 – подразделения, выполняющие вспомогательные функции в процессе непосредственного обслуживания

В некоторых малых и средних фирмах сервиса низовой уровень управления совмещен со средним, что определяется объемами работ и числом работников.

Менеджмент этих уровней сервисного производства сосредоточен на текущем (до месяца, полугода, года) и оперативном (повседневном) управлении и планировании деятельных оперативно-хозяйственных подразделений (участков, цехов, смен, бригад).

Рассмотрим управление подсистемой основного производственного процесса обслуживания. Данная подсистема включает в себя:

– процесс предоставления услуг либо в присутствии потребителя, либо в его отсутствие, либо с выездом работника на место обслуживания вне предприятия;

– продукцию в виде вещей, товаров, которые ремонтируются, продаются, изготавливаются, а также сопутствующих товаров;

– оборудование, инструмент, вспомогательные материалы и др.;

– материалы, энергию, сырье.

Перед руководителями производственной сферы стоит задача оптимизировать процесс эффективного осуществления услуг, используя такие целесообразные действия и операции по отношению к персоналу, как организация, распоряжения, координация действий рядовых работников, предвидение, контроль.

Осуществляя оперативное управление, руководитель упорядочивает все звенья производственного цикла:

– регулирует процессы обслуживания, а также организацию учета и контроля его результатов;

– организует труд работников, следит за состоянием их рабочих мест. Последнее особенно важно, если рабочее место находится в контактной зоне и приобретает большое функциональное значение для всего процесса обслуживания;

– стимулирует качественное выполнение работниками своих обязанностей;