Трудные диалоги - [21]

при этом не обидеть его?

Можно ли поговорить с соседями об их некорректном поведении и не спровоцировать при этом их непонимание и грубость?

Можно ли обсудить с супругом неэффективный, с вашей точки зрения, подход к семейному бюджету и избежать ссоры?

Действительно ли можно отказаться от дурацкого выбора?

Некоторые люди убеждены, что верить в возможность вести себя по-другому смешно и нереалистично. С их точки зрения, дурацкий выбор представляет собой не неконструктивное поведение, а отражение нашей действительности. Они рассуждают так: «Только глупец скажет боссу о том, что неразумно переносить офис в другой город. Это наверняка будет стоить вам работы».

Таким людям мы обычно говорим: «Вспомните Кевина. Удается же ему (как и почти каждому неформальному лидеру, за которыми мы наблюдали) высказывать собственное мнение откровенно и при этом в высшей степени необидно и уважительно. Возможно, вам неизвестно, как именно Кевин делает это и как вы можете этому научиться, но это еще не повод отрицать то, что Кевин и многие другие люди способны вести трудные диалоги. Есть третья модель поведения, которая позволяет вносить смысл в общий фонд и одновременно укреплять отношения с собеседником.

Следует отметить, что, когда при проведении тренингов в организациях и компаниях мы высказываем мысль, что у дурацкого выбора имеется отличная альтернатива, в аудитории всегда находится человек, который говорит нечто вроде: «Может, где-то люди и могут выражать свое мнение прямо и его даже учитывают, в нашей компании вас просто съедят живьем» или «Если хочешь выжить у нас в организации, нужно знать, когда поменять свое мнение или промолчать». После таких слов мы обычно слышим в зале нестройный хор голосов в поддержку: «Точно-точно!», «Он прав!» Многие присутствующие просто кивают в знак согласия.

Поначалу мы думали, что, возможно, действительно есть места, где конструктивный диалог вести невозможно, но потом стали задавать участникам семинаров такой вопрос: «Вы хотите сказать, что не знаете в вашей организации ни одного человека, который способен обсудить с другим важную, острую тему и в результате решить проблему и при этом сохранить хорошие отношения с собеседником?» И оказалось, такие люди есть в любой организации.

Резюме

Итак, перечислим еще раз способы, с помощью которых мастерам ведения трудных диалогов удается сохранять сфокусированность на главных целях — особенно когда ситуация становится по-настоящему напряженной.

Сначала «я», потом «мы»

Помните, что единственный человек, которым вы действительно можете управлять и которого способны контролировать, — это вы сами.

Сосредоточьтесь на том, чего насамом деле хотите

Обнаружив, что склоняетесь к выбору тактики молчания или, наоборот, насилия, проанализируйте свои мотивы.

Спросите себя: «О каком моем намерении говорит мое пове­дение?»

Затем проясните, чего вы хотите насамом деле, с помощью вопросов: «Каких результатов я хочу достичь для себя? Для других? Для отношений?»

И наконец: «Как бы я себя вел, если бы хотел этого на самом деле?»

Откажитесь от дурацкого выбора

Обдумывая то, чего вы действительно хотите, отметьте, в какой момент вы начинаете уговаривать себя сделать дурацкий выбор.

Наблюдайте за собой, чтобы сразу заметить, когда начнете убеждать себя в необходимости выбирать между спокойствием и желанием высказаться честно, между безопасностью и победой.

Вырвитесь из порочного круга дурацкого выбора, приучив себя искать вариант с «и».

Точно решите, чего вы не хотите, и, объединив это с тем, чего вы хотите на самом деле, попросите свой мозг приступить к поиску разумных альтернатив, которые помогут вам вести конструктивный диалог.

ГЛАВА 4

Следите за сигналами

Как определить, что безопасность находится под угрозой

Я знала тысячу мерзавцев, но не встречала ни одного, который бы считал себя таковым. Самопознание — большая редкость.

Уида[7]

Предлагаем начать эту главу с обсуждения явно неудавшегося трудного диалога. У вас только что завершились горячие дебаты с группой подчиненных. Безобидное рядовое мероприятие — обсуждение графика работы над новым продуктом — постепенно переросло в весьма бурный и неприятный обмен мнениями. Через час взаимных придирок и жалоб все наконец разошлись по рабочим местам. И вот теперь вы идете по коридору, пытаясь осознать случившееся. За считанные минуты обычный деловой разговор превратился в трудный и неприятный, а закончился и вовсе провалом; а вы даже не можете понять почему? Конечно, вы помните напряженный момент, когда стали достаточно агрессивно настаивать на своей точке зрения (ну ладно, возможно, даже слишком агрессивно) и все восемь участников разговора посмотрели на вас так, словно вы только что на их глазах свернули шею курице. А потом собрание завершилось.

Вам невдомек, что в это же время двое ваших друзей-подчиненных, удаляясь по коридору в противоположном направлении, живо обсуждают состоявшийся разговор. И им точно известно, что произошло.

— Ну вот, опять то же самое. Босс так рьяно навязывал нам свое мнение, что все стали обороняться. Ты заметил, что у всей группы прямо-таки челюсти отвисли? Ну и я, конечно, повел себя не лучше босса: был слишком категоричен и приводил только те аргументы, которые поддерживают мою точку зрения. А в довершение всего еще и высказал целый ряд довольно нелепых претензий. В общем, проглотил наживку, словно глупый карась.