Трудные диалоги - [18]

«Я просто поверить не могу, что вы обвиняете меня в разбазаривании денег на новый кабинет, так необходимый нашей компании! И вообще, если ни у кого нет нормальных, разумных вопросов, двигаемся дальше!»

Присутствующие на собрании менеджеры, как говорится, прикусывают язык, замыкаются в себе и сидят, уставившись в пол. В зале воцаряется мертвая тишина.

Поддержание мира. Конечно, в ходе трудного диалога мы не всегда с готовностью указываем на ошибки в аргументации, агрессивно дискредитируем собеседника или бессердечно стараемся заставить его страдать. Иногда мы выбираем личную безопасность. И вместо того чтобы добавлять смысл в общий фонд, рискуя при этом возмутить спокойствие и вызвать гнев собеседника, предпочитаем столь же неконструктивное молчание. Перспектива немедленного возникновения конфликта для нас настолько неприятна и дискомфортна, что мы соглашаемся с неизбежностью плохих результатов, только бы избежать неудобного диалога. Мы предпочитаем (по крайней мере, в уме) мир конфликту. Если бы на собрании, проводимом Гретой, сложилась такая ситуация, никто из присутствующих так и не поднял бы вопроса о новом кабинете, СЕО никогда не узнала бы, в чем заключается проблема, а люди продолжали бы относиться к ее программе экономии без малейшего энтузиазма.

Как сообщить о низкой оценке эффективности работы

Эл Свитцлер предлагает посмотреть еще одно интересное видео VitalSmarts. Понаблюдайте, как Мелани сообщает подчиненному о низкой эффективности его работы и как она выстраивает диалог. Как, по-вашему, какой мотив может негативно сказаться на ее способности продолжать диалог, если она не проявит должной осмотрительности?

Сосредоточьтесь на том, чего на самом деле хотите добиться

Надо сказать, Грета сумела не поддаться охватившему ее интуитивному желанию защититься от упреков подчиненного. Почти сразу после того, как ее палец сыграл роль заряженного пистолета, она опустила руку. Тут же изменилось и выражение ее лица. Сначала СЕО выглядела удивленной, смущенной и, возможно, даже немного расстроенной. Но потом, глубоко вздохнув, Грета сказала: «А, знаете, это действительно стоит обсудить. Я рада, что вы подняли этот вопрос. Спасибо, что нашли в себе смелость рискнуть. Я высоко ценю ваше доверие».

Мы были потрясены. За считаные секунды Грета превратилась из опасного оружия в открытого, заинтересованного партнера. После этого она заговорила по-деловому и начистоту. СЕО признала, что призывать сотрудников к сокращению расходов, тратя при этом деньги на новый кабинет, — явное лицемерие. Она созналась, что не ожидала, что его обустройство окажется таким дорогостоящим, и попросила одного из присутствующих сходить в бухгалтерию, чтобы уточнить стоимость. Грета пояснила, что решила оборудовать новый кабинет по совету консультанта по маркетингу, чтобы улучшить имидж компании и повысить уровень доверия клиентов, и что она использовала бы его в первую очередь в маркетинговых целях. «Но я действительно не контролировала расходы так же строго, как требую от вас, — призналась Грета. — И это, без сомнения, лицемерно». Чуть позже, увидев фактические расходы на новый кабинет, СЕО была ошеломлена и честно сказала, что ей следовало бы внимательнее изучить смету до подписания документов на проведение работ.

Далее последовал потрясающе откровенный обмен мнениями, в ходе которого многие участники собрания высказали свои мысли по поводу уместности данного проекта. В конце концов все пришли к выводу, что оборудование нового кабинета стоит продолжать, только если удастся сократить расходы наполовину; в противном случае от него следует отказаться.

Пока менеджеры компании вели этот трудный диалог, мы, наблюдатели процесса, думали совсем о другом. Нас интересовало, что же случилось с Гретой? Как ей удалось не потерять самообладания в столь сложной ситуации, недоумевали мы. В частности, как Грета сумела так быстро перейти от желания свести счеты и, возможно, даже унизить задавшего неудобный вопрос менеджера к откровенному и чрезвычайно полезному обмену мнениями?

Позже в тот же день мы спросили об этой удивительной метаморфозе саму Грету. Нам хотелось точно знать, что в тот момент происходило в ее голове. Что помогло ей, избавившись от смущения, возмущения и гнева, перейти к выражению уважительной благодарности смелому менеджеру?

— Все очень просто, — объяснила Грета. — Сначала я почувствовала себя так, будто на меня напали, и хотела было уже нанести ответный удар. Если честно, я собиралась поставить парня на место. Он обвинял меня публично, причем был не прав.

— А потом меня осенило, — продолжила она. — Несмотря на то что ко мне были прикованы две сотни пар глаз, в голове неожиданно возник один важный вопрос: чего же я хочу насамом деле?

И этот вопрос заставил Грету изменить свое поведение. Сосредоточившись на нем, она сразу же поняла, что ее главная цель — убедить двухсот менеджеров компании с искренним воодушевлением отнестись к программе сокращения расходов, чтобы они затем убедили тысячи других сотрудников в необходимости этой меры.

Совсем немного поразмыслив над своей главной целью, Грета поняла, что наибольшим препятствием к ее достижению стало распространившееся в компании убеждение, что ее глава ведет себя лицемерно. С одной стороны, она призывала всех к строжайшей экономии; с другой — судя по всему, тратила дефицитные средства на собственный комфорт. В этот момент Грета перестала чувствовать раздражение и гнев и прониклась благодарностью к смельчаку. Любопытно, кстати, что, как только поменялись мотивы Греты, изменилось и ее отношение к человеку, который задал ей неловкий вопрос. Еще минуту назад она видела в нем врага, а теперь он превратился в ее глазах в союзника. И в самом деле, этот менеджер значительно повысил шансы СЕО повлиять на подчиненных, подарив ей возможность открыто обсудить основную причину сопротивления сотрудников ее инициативе снижения расходов. В итоге Грета вступила в конструктивный, полезный диалог.