Трудные диалоги - [13]

фонд общего смысла — это место, где рождается синергия.

Фонд общего смысла помогает не только в осуществлении более рационального и обоснованного выбора. Поскольку смысл общий и им обмениваются охотно и открыто, потом люди с гораздо большей готовностью, энтузиазмом и единодушием работают над реализацией принятых решений. В ходе открытой, откровенной дискуссии, в рамках которой происходит обмен идеями, люди свободно обмениваются смыслом. В итоге они ясно понимают, почему совместно выработанное решение наилучшее, и подходят к претворению его в жизнь с большим воодушевлением. Кевин и другие вице-президенты одобрили окончательный выбор не просто потому, что они участвовали в его обсуждении, а потому, что они в полной мере понимали и разделяли его.

И наоборот, если люди не участвуют в дискуссии, если в ходе острых, трудных диалогов они держат язык за зубами, при внедрении принятого решения от них вряд ли стоит ждать особого энтузиазма. Поскольку их собственные идеи так и остаются в их головах, а их мнения не попадают в фонд общего смысла, впоследствии они скорее всего будут лишь критиковать и пассивно сопротивляться принятому решению. А если их принуждают вносить свои идеи в фонд, то принять окончательный выбор им еще труднее. Они даже могут сказать, что со всем согласны, но потом будут выполнять принятое решение спустя рукава, без малейшего энтузиазма. Английский философ и писатель Сэмюэль Батлер сказал: «Кто против воли своей пойдет под давлением, тот все равно останется при своем мнении». Иными словами, время, затраченное на создание фонда общего смысла, впоследствии с лихвой окупается, благодаря более быстрым, единодушным и воодушевленным действиям по исполнению принятых решений.

Например, если бы Кевин и другие руководители компании приняли предложение Криса, в душе не разделяя его, последствия могли бы быть самыми негативными. Кто-то согласился бы переехать в другой город, а кто-то тянул бы резину. Кто-то вел бы бурные дебаты в коридорах, а кто-то, ничего не говоря, вставлял бы этому плану палки в колеса. Скорее всего, со временем руководству пришлось бы провес­ти новое совещание, еще раз обсудить этот вопрос и принять новое решение, поскольку за данное решение был только один человек — Крис, — а влияло оно на каждого члена команды.

Но не поймите нас неправильно. Мы вовсе не утверждаем, что каждое решение должно приниматься на основе консенсуса либо что босс не должен участвовать в обсуждении или иногда принимать окончательные решения единолично. Мы просто хотим сказать, что независимо от способа принятия решений, чем больше смысла в общем фонде, тем лучше выбор, тем прочнее единство исполнителей и сильнее их энтузиазм — за кем бы ни было последнее слово.

Каждый раз, поняв, что спорите, злитесь, замалчиваете проблему или каким-либо иным образом ведете себя неэффективно, знайте, что происходит это прежде всего потому, что вы не знаете, как обмениваться с собеседником значимыми смыслами. В этом случае, вместо того чтобы вести здоровый, конструктивный диалог, вы начинаете играть в глупые и разорительные игры. Например, на работе мы нередко выбираем тактику молчания, то есть не говорим о проблеме, боясь противопоставить себя людям, наделенным властью. А дома мы часто играем в другую контрпродуктивную игру под названием «Помучай близкого». С помощью этой пыточной методы — намеренного равнодушия и даже пренебрежения — мы стараемся заставить дорогих нашему сердцу людей относиться к нам лучше (и в чем же тут логика?). Иногда, чтобы донести до окружающих свою точку зрения, мы прибегаем к намекам, сарказму, язвительности, инсинуациям и презрительным взглядам; или играем роль мученика, а потом притворяемся, будто на самом деле пытаемся помочь; или, боясь вступить в конфронтацию с конкретным человеком, обвиняем в проблеме всю команду в надежде, что наше «сообщение» само собой достигнет нужной цели. Но каковы бы ни были конкретные подходы и действия, суть от этого не меняется. Мы не вносим своего смысла в общий фонд, предпочитая молчать.

В других случаях, не зная, как остаться в диалоге, мы, напротив, стараемся внести свой смысл в фонд принудительно и для этого прибегаем к насилию в самых разных формах, от тонких, изощренных манипуляций до откровенных словесных нападок. Мы ведем себя так, будто все знаем, надеясь, что тогда наши аргументы прозвучат убедительнее. Мы дискредитируем собеседника, рассчитывая на то, что другие люди не поверят его доводам. Мы используем власть во всех ее проявлениях, чтобы заставить другого уйти с нашего пути или даже навредить ему. Мы ссылаемся на авторитет начальства, терзаем собеседников предвзятыми высказываниями, делаем обидные, едкие комментарии. А цель, конечно же, всегда одна и та же — заставить других принять нашу точку зрения.

Теперь давайте посмотрим, как сочетаются друг с другом разные элементы трудного диалога. Когда ставки высоки, мнения различаются, а эмоции сильны, мы часто действуем наихудшим образом. А чтобы действовать наилучшим образом, нам нужно выяснить индивидуальные смыслы каждого участника диалога — особенно это касается мнений, чувств и идей с самыми высокими ставками, наиболее важных и противоречивых, убедив людей поделиться ими. Мы должны разработать инструменты, которые позволят нам безопасно обсуждать самые острые темы, создавая фонд