Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных) - [45]

Брайан ничего не имел против, чтобы еще раз ответить на один и тот же вопрос, поскольку было важно, чтобы все поняли его теорию:

— Конечно, нужно, но не каждый день. Понимаете, управление людьми — это ежедневный труд. В то время как стратегическое и финансовое планирование таковым не являются.

Некоторые присутствующие записали это высказывание.

— Хорошо, когда я начну внедрять этот подход в своем департаменте, что я должен оценивать у управляющих? — теперь вопрос задал Роб. Казалось, он с нетерпением ждет ответа.— По-видимому, это должно как-то отражать их работу с подчиненными.

Брайан согласился, и тут к разговору присоединился Лу.

— Недавно я пришел к заключению, что лучшие управляющие — те, кто меньше времени уделяет кассовым книгам или обслуживанию клиентов и больше рассказывает своим подчиненным, что те делают правильно, а что нет.А почему они этого не делают сейчас? — спросил Брайан.

Фрэнк попал прямо в цель:

— Потому что мы заставляем их целый день готовить отчеты и не учим руководить людьми.

Это было то самое подтверждение, которого Брайан ждал.

Ему хотелось двигаться дальше, но он понимал, что его команде уже вполне достаточно для начала и что скоро кому-то надо будет уходить на другие собрания.

— Хорошо, давайте поговорим об этом в другой раз на следующей неделе. А пока, Роб, пожалуйста, останься на несколько минут, и мы обсудим, как опробовать эту систему на одном из твоих магазинов.

После того, как все ушли, они сидели еще час, составляя план действий. Брайан был поражен динамичностью Роба, а также тем, насколько этот местный шут проникся идеями новой программы.

В омут с головой

План подразумевал, что Брайан и Роб вместе с управляющими встретятся с сотрудниками каждого магазина в нерабочее время и расскажут, как изменится стиль руководства людьми и как нужно общаться с клиентами.

Брайану эта затея понравилась с самого начала, и его энтузиазм только возрос после небольшого исследования которое он лично провел на местах.

На самом деле исследование проводил не сам Брайан: он попросил Лесли помочь ему. Она согласилась без колебаний:

— Мне все равно нужно было купить новые кроссовки и зимние ботики.— Ее потребительский опыт, полученный в магазине, оказался очень полезным.

Во-первых, потребовалось больше двадцати минут, чтобы кто-то обратил на нее внимание и предложил помочь. Во-вторых, когда она попросила проконсультировать ее, продавец не только не смог ответить на вопросы о продукции, но и попытался найти кого-то другого для этой цели. Потом, хотя Лесли выбрала обувь со скидкой, кассир пробила пару по обычной цене и была очень недовольна необходимостью переделывать чек, когда Лесли указала на ошибку.

С помощью этой информации Брайан легко убедил Роба использовать один из магазинов в Тахо в качестве полигона для испытания программы, названной Робом «Набеги». Этот магазин был правильным выбором не только потому, что у него были серьезные проблемы с текучкой и обслуживанием, но и потому, что он находился вблизи от дома Бейли, что упрощало возможность следить за развитием программы.

В понедельник вечером, в последний день перед запуском проекта, Брайан и Роб встретились с управляющим магазина в Тахо Эриком, чтобы объяснить ему цели программы, а также подготовить к изменениям, которые будут происходить в его организации. Управляющему не слишком понравилась идея. Но Брайана это не сильно расстроило, так как он был уверен, что это именно то, в чем нуждается компания.

На следующий день в восемь утра, за два часа до открытия магазина, все пятнадцать его работников были на месте. Эрик подготовил место для проведения собрания, сложив несколько палаток в секции туристических товаров и притащив маленькие скамейки из секции для обуви.

Роб, который с каждым днем все больше нравился Брайану, начал собрание с небольшого вступительного слова, и это было самое лучшее введение, которое Брайан когда- либо слышал.

— Спасибо, что вы пришли сюда сегодня. Причина собрания в том, что наша компания в беде. Я уверен, что это для вас не новость. Выручка снижается, конкуренты откусывают куски от нашего бизнеса, то есть я хочу сказать, забирают у нас клиентов. За последний год от нас ушли несколько наших лучших сотрудников.

Он замолчал, давая людям возможность осознать реальное положение дел:

— Но это не значит, что во всех магазинах дела идут плохо. В некоторых дела обстоят значительно лучше, чем в других.— Он сделал паузу, чтобы его слова были совершенно ясны.— Но к вашему магазину это не относится.

Большинство работников, включая Эрика, сидевшего за Робом, казалось, чуть-чуть напряглись. Роб продолжил.

— А знаете, чья в этом вина? — Роб сделал еще одну паузу и продолжил, не дожидаясь ответа:— Частично ваша.— Он жестом указан на аудиторию.— Вы плохо обслуживаете покупателей.

Дав идее уложиться в головах, он продолжил:

— Но также следует винить и Эрика,— он повернулся к удивленному управляющему. — В конце концов, именно он несет ответственность за весь магазин. — Эрик попытался бесстрастно принять комментарий своего начальника, как будто ожидал этого заявления.