Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных) - [42]

— Нет,— объяснил он.— Я сказал, что его поведение плохое. Мы нанимаем хороших людей. Они ничем не отличаются от тех, кто работает у наших конкурентов.

Большинство присутствующих за столом, казалось, были смущены. Брайан даже почувствовал, что они задаются вопросом, насколько он понимает, о чем говорит.

— Ими просто неправильно руководят, потому что их менеджерами также неправильно руководят.

Присутствующим потребовалось мгновение, чтобы понять: он говорит о них.

Третий региональный директор, мужчина почти одних лет с Брайаном, заговорил первым:

— Простите, Брайан, я бы не хотел оправдываться, но вы сказали, что мы можем возражать, если посчитаем, что вы где-то ошибаетесь.

Брайан кивнул:

— Совершенно верно. Продолжай, Фрэнк.

— Просто мне кажется, что вы пришли к несколько странным заключениям, пробыв в компании очень мало времени. Можно ли с уверенностью сказать, что мы плохо управляем людьми, после всего девяти дней работы?

Брайан покачал головой:

— Нет, нельзя, Фрэнк. Но моя уверенность основана не только на моих наблюдениях за работой компании в течение последних двух недель. Она основана на том, что подавляющее большинство компаний страдает от серьезных управленческих проблем. И мне не надо полгода надувать футбольные мячи в Вегасе или продавать обувь в Юджине, чтобы удостовериться: эта проблема затронула и нас. Наши управляющие там такие же потерянные и несчастные, как и их подчиненные.

Присутствующим потребовалось время, чтобы переварить резкое, но очевидное высказывание нового директора.

— Так что, по-вашему, нам необходимо? — задал вопрос Роб.

— Я считаю, что всем необходимо пройти управленческие тренинги.

Брайан был не слишком удивлен, увидев, как некоторые из его подчиненных в возмущении закатили глаза.

Директор по мерчандайзингу, крупный мужчина по фамилии Спенсер, заговорил впервые за все это время:

— Я не уверен, что мои люди смогут пройти какие-либо тренинги до конца квартала. Я хочу сказать, что у нас на следующей неделе выставки, а потом в течение следующего месяца закупочная поездка в Азию.

Келли, финансовый директор, присоединилась:

— А нам нужно вовремя подготовить квартальную отчетность. Это не самое спокойное время года, Брайан.

Затем задала вопрос Сьюзан:

— Когда именно вы хотите провести тренинги?

Брайан посмотрел на часы и сказал:

— Как насчет того, чтобы сделать это до обеда?

Учим ловить рыбу

Следующие двадцать минут Брайан объяснял постулаты своей теории о недовольстве работой. В этот раз он начал с анонимности, затем перешел к неважности и закончил отсутствием оценки. Когда он закончил, ему пришлось ответить на море вопросов, чтобы преодолеть сопротивление новым идеям.

Первым заговорил Спенсер, в несколько саркастическом тоне:

— Позвольте высказаться прямо. Вы предлагаете лучше узнать наших управляющих, объяснить им, что они влияют на чью-то жизнь, а затем поддерживать их за ручку, пока они будут учиться оценивать свои успехи?

Брайан засмеялся:

— Ну, в вашем изложении это несколько похоже на задание для первоклассников, но в общем это более или менее соответствует действительности.

Все присутствующие в комнате были поражены: Брайан озвучил то, о чем они думали.

— Сейчас вы все задаетесь вопросом: где совет директоров нашел меня и сколько времени вам потребуется, чтобы найти новое место работы?

Смех прозвучал громче, чем Брайан ожидал. Он подумал, что это благодаря точности формулировки. Несмотря на весь юмор, она обезоруживала противников. Брайан решил идти дальше.

— А чего вы ожидали? Что я приду и начну рассказывать, как продавать спортивные товары? Или предложу волшебную ценовую стратегию, которая подтолкнет продажи, но не уменьшит выручку?

Это были риторические вопросы, но Роб тем не менее ответил:

— Да, я надеялся на это.

Еще несколько человек засмеялись.

Брайан улыбнулся и с недоверием покачал головой:

— Иными словами, вы хотите сказать, что проблема Desert Mountain заключается в том, что люди в этой комнате недостаточно хорошо знают свой рынок. Правильно? Вам нужен человек с бОльшими знаниями, который придет сюда и расскажет вам, как вести дела? Если это так, то у нас очень большие проблемы.

Руководители смотрели друг на друга. Брайан знал, что он делал.

— Никто не сможет сделать это за вас. Насколько я вижу, мы не испытываем недостатка в умных головах или знании рынка, но тем не менее боремся за выживание. Думаю, что сложившаяся ситуация оставляет нам два выхода. Либо сдаться, выбросив белый флаг, и начать подыскивать новое место работы, либо послушать сумасшедшего нового директора, который хочет придать чуть больше смысла жизни вашим подчиненным. Вам выбирать.

Брайан встал, давая им возможность подумать. Прошло десять секунд неловкого молчания, прежде чем заговорила Келли.

Глядя на доску, где Брайан написал постулаты своей теории, она сказала:

— Я должна признать, что все это имеет некоторый смысл.

Она сделала паузу в надежде, что ее кто-нибудь перебьет. Но желающих не нашлось, поэтому она продолжила:

— Мы знаем, что работникам в наших магазинах не нравится их работа. По крайней мере тем, кто еще не уволился. И хотя управляющие приходят сюда и рассказывают нам красивые сказки, у меня есть ощущение, что, когда они возвращаются к себе в магазины, они тоже недовольны,— она поправилась: — Или, точнее, становятся такими же несчастными, как и их сотрудники.