Три признака унылой работы: История со смыслом для менеджеров (и их подчиненных) - [3]
Основной чертой, поразившей представителей JMJ во время собеседования и постоянно удивлявшей их впоследствии, было умение Брайана понимать людей любых социальных слоев и находить с ними общий язык. Казалось, что ему в равной мере комфортно и в цеху, и на заседании совета директоров, а сочетание компетентности и отсутствия претенциозности делало его уникальным руководителем даже в производственных компаниях.
Что же касается Брайана, то он чувствовал себя как ребенок в кондитерской лавке. Его вдохновляла возможность делать то, что ему действительно нравится. И JMJ только выигрывала от такого вдохновения.
JMJ
Расположенная в небольшом городке Мантека в Калифорнии, примерно в шестидесяти милях от Сан-Франциско, была относительно молодой компанией, которая первые десять лет своего существования занималась прежде всего выживанием. Поэтому компания нанимала относительно дешевых местных работников и не разрабатывала собственной продукции, а копировала изделия других, более изобретательных конкурентов. Несмотря на то, что удалось добиться некоторых финансовых успехов, она оставалась незначительным игроком в своей относительно фрагментированной отрасли, занимая всего 4% рынка и не поднимаясь выше двенадцатого места.
Но наступил момент, когда основатель и первый исполнительный директор компании решил, что с него достаточно, и позвонил рекрутеру, который, в свою очередь, помог найти Брайана.
Первый год работы в JMJ был не самым приятным для Брайана, поскольку в это время компания была вовлечена в несерьезный, но отвлекавший внимание судебный процесс. Ирония заключалась в том, что именно эта ситуация предоставила Брайану первую возможность проявить лидерские способности, а также начать стратегические изменения.
В течение последующих нескольких лет Брайан умудрился полностью перестроить JMJ. Для стороннего наблюдателя самым заметным стало то, что компания практически полностью переориентировалась на корпоративных клиентов — больницы, гостиницы, колледжи и спортивные клубы.
Кроме того, Брайану удалось привнести в работу дух творчества: он пригласил несколько инженеров-изобретателей, а также специалиста по лечебно-оздоровительной физкультуре — в результате JMJ смогла повысить цены на свою продукцию при значительном увеличении спроса на нее.
Но, несмотря на всю важность этих изменений, гораздо большее воздействия на развитие компании в долгосрочной перспективе оказал вклад Брайана в корпоративную культуру.
Как большинство производителей в регионе, компания страдала от высокой текучести кадров, не самого лучшего морального климата, нестабильной производительности труда. Над ней висела не вполне определенная, но постоянно сохранявшаяся угроза создания на предприятии профсоюза. Брайан понимал, что перестройка в организации потребует коренных изменений.
Всего за два года Брайану и его команде удалось повысить заинтересованность и поднять моральный дух коллектива на невероятную высоту, что позволило компании средней руки завоевать репутацию работодателя, который заботится об удержании персонала и старается, чтобы люди были довольны. В результате JMJ получила столько наград как «Лучший работодатель» в своей отрасли, что они едва помещались на специальной стойке в приемной.
Когда журналисты спрашивали Брайана, в чем секрет успеха, он обычно старался приуменьшить свои заслуги и говорил, что просто обращался с людьми так, как хотел бы, чтобы обращались с ним. В целом это было правдой, поскольку он никогда не пытался разрабатывать какой-то специальной методики.
Но публично отказываясь от заслуг, связанных с культурным переворотом в компании, Брайан внутренне гордился, что смог дать своим сотрудникам, в том числе самым обездоленным, достойную работу и возможность реализовать себя, которой они не могли бы найти ни на одном другом предприятии в регионе. Помимо улучшения финансовых результатов и разработки новых продуктов это давало Брайану ощущение важности его работы.
Именно поэтому продажа компании стала для него таким болезненным ударом.
Подземные толчки
С финансовой точки зрения JMJ была настолько стабильной, насколько может быть стабильной компания среднего размера. Под руководством Брайана в течение пятнадцати лет она неизменно показывала хорошие финансовые результаты, переместившись на третье, а иногда занимая и второе, место в отрасли. Без долгов, с хорошо узнаваемым брендом и большим количеством средств на счету в банке — никто не мог и подумать, что компания может оказаться в опасности.
Но однажды это произошло.
Wall Street Journal опубликовала небольшую заметку в два абзаца о том, что Nike собирается выйти на рынок тренажерного оборудования. Для большинства людей, читавших газету в этот день, новость ничего не значила. Но для Брайана — это был знак начала катастрофы.
Цепная реакция началась через два дня, когда Nike публично объявила о планах приобрести FlexPro — крупнейшего конкурента JMJ. В одно мгновение компании, которые многие годы работали независимо, оказались под угрозой поглощения со стороны конгломерата предприятий, работавших под единым брендом Nike. Если Nike заинтересовалась тренажерным оборудованием, для Брайана и его 550 работников поглощение становилось всего лишь вопросом времени.
Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.
Книга Пять искушений руководителя относится к новому жанру — "бизнес-фикшн". В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста "живых" людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.
Патрик Ленсиони, бизнес-гуру и автор нескольких бестселлеров, в увлекательной форме рассказа о CEO, вышедшем на пенсию и ставшем менеджером небольшой пиццерии, обращается к теме, знакомой многим, – неудовлетворенность работой. Он говорит о том, почему миллионы людей не любят ходить на работу и каждый день вынуждены заниматься тем, что не приносит им радости.В книге вы найдете глубокий разбор трех причин неудовлетворенности работой – обезличенность, ненужность и неизмеряемость, – преимущества, которые даст их устранение, а также эффективный способ повысить вовлеченность сотрудников и сделать их работу содержательной и приятной.На русском языке публикуется впервые.
Патрик Ленсиони в своем фирменном стиле рассказывает об одной из самых болезненных и недооцененных проблем современного бизнеса – плохих совещаниях. Он уверен: совещания – вовсе не неизбежное зло, как считают многие руководители и их сотрудники, а жизненно важный и вдохновляющий элемент управления любой организацией.В книге вы найдете не только причины плохих совещаний, но и практические советы, как превратить неприятные и нудные встречи в эффективные и динамичные, добавив им драматизма и структурированности.
Книга убедительно доказывает, что корпоративная культура значит гораздо больше, чем стратегия, финансы и рынки, на которых работает компания. Автор описывает, какая организационная культура способствует долгосрочному успеху бизнеса, объясняет, как менять сложившиеся в этой сфере стереотипы. Этот процесс требует немалых усилий от собственников компании, но в результате лидерами становятся те, кто следит за «корпоративным здоровьем», ведь такое уникальное преимущество нельзя скопировать.В основе книги – многолетний опыт автора, одного из ведущих мыслителей в области бизнеса.
Книга Смерть от совещаний относится к новому жанру — "бизнес-фикшн". В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста "живых" людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.
Систематизируется теоретико-методологический задел в сфере государственного и муниципального управления, излагаются основные аспекты государственного регулирования, методы и инструменты управления социально-экономическими системами в современных условиях.Для студентов специальностей «Менеджмент организации» и «Государственное и муниципальное управление», магистров, аспирантов, а – также практикующих менеджеров и юристов, интересующихся – проблемами государственного и муниципального управления.
Основная цель монографии направлена на поиск решения проблем устойчивого развития приграничных территорий азиатской части России, с учетом их трансграничности и специфики экологических, социально-экономических и геополитических факторов. Впервые всесторонне рассмотрены природно-ресурсные, геоэкологические, социально-экономические, геополитические процессы и явления, происходящие в приграничных и трансграничных регионах Азиатской России и на сопредельных приграничных территориях соседних стран. Приграничные территории разных стран, входящие в бассейны рек Амура и Селенги, рассматриваются как единые трансграничные территории (геосистемы).Книга предназначена для географов, биологов, экономистов, экологов, специалистов в области природопользования, государственного управления.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
Рассматривается управление людьми в современной организации, освещаются передовые персонал-технологии по важнейшим направлениям кадрового менеджмента: стратегия управления человеческими ресурсами, подбор и адаптация работников, оценка результативности их труда, управление мотивацией персонала и корпоративной культурой. Систематизирован обширный практический материал.Для студентов, изучающих менеджмент, слушателей программ MBA, руководителей и специалистов кадровых служб.
Успех и неуспех развития бизнеса, как и его жизнеспособность, зависят не столько от вложенных денег и удачного местоположения, сколько от системы управления и работы главы компании. Недаром существует много поговорок, которые подчеркивают влияние руководителя на весь процесс: «Рыба гниет с головы», «Куда голова – туда и ноги», «Без дом – сирота». Именно «голова» детского клуба задает тон всему делу.В издании даны подробные инструкции по управлению детским клубом, формированию команды профессионалов и обучению сотрудников, планированию ежедневной работы организации документооборота, а также по безопасности бизнеса.В качестве приложений предлагаются примеры ученического договора и должностной инструкции администратора, а также пример конспекта занятия по курсу «Школа этикета».Практические советы адресованы собственникам и руководителям детских клубов, тем, кто только создает свой бизнес-проект детского клуба.