Три круга лидерства - [3]

Одни из наиболее часто встречающихся вопросов руководителя любого уровня к менеджеру по персоналу: «Когда ты мне найдешь хороших сотрудников? Разве не видишь, что этим ничего нельзя поручить? Можешь сделать хоть что-нибудь?!». Эти комментарии часто относятся и к вопросу выбора кандидатов в кадровый резерв, т. е. тех, кто в будущем станет руководителями в компании.

Да, менеджер по персоналу – это человек, одной из обязанностей которого является составление программы обучения и развития сотрудников. В ходе дискуссии он помогает определить перечень ключевых компетенций для компании в целом и для каждой позиции, в т. ч. для руководящих, и подобрать такую программу обучения, которая бы включала в себя развитие этих компетенций у сотрудников.

Почему стоит обратить внимание на возможность включения модели ситуационного лидерства в программу обучения руководителей?

О выборе тренингов сказано и написано очень много. Но что интересно – мало кто говорит о том, как выбирать модели, на которых основывается та или иная программа. Ведь тренер, исходя из запроса менеджера по персоналу, создает некий набор моделей – из них и составляется программа обучения. Иногда заказчики считают, что ситуация в компании настолько уникальна, что никакая готовая программа не способна ответить на все необходимые вопросы. Как будто бы тренер или ведущий семинара сможет за месяц-другой создать (без достаточной исследовательской и практической базы) программу, которая будет содержать решения, не известные ранее никому в мире менеджмента (маркетинга, продаж, переговоров и т. п.).

Понаблюдав за работой иностранных коллег, хочется отметить, что там выбор тренинга основывается на двух параметрах: качестве работы самого тренера или ведущего (о методах оценки такой работы тоже написано немало, вспомним хотя бы модель Киркпатрика) и на качестве самой модели. А вот здесь, как правило, зарубежные специалисты в области управления персоналом полагаются на соответствие модели следующим трем параметрам:

1. Успешный послужной список (successful track-record). HR-специалисты за рубежом, как правило, не рассчитывают на то, что тренер сможет сходу создать нечто, никем не слышанное ранее, и не надеются, что в их компании это нечто сработает. А вот если модель была описана в учебной литературе и успешно применяется в других компаниях, схожих с вашей, тогда стоит обратить на нее внимание.

2. Легкость в изучении (easy to learn). Громоздкие модели и описание, схемы из 21 шага и 11 ступеней по 3 подступени в каждой, может, и будут выглядеть впечатляюще, но как их выучить? Ведь вашим сотрудникам и так приходится постоянно знакомиться со специфическими нюансами работы, характеристиками продуктов, изучать показатели рынков, финансовые индикаторы. А тут еще и какие-нибудь «85 способов успешно делегировать» падают, как снег на голову.

3. Легкость в использовании (easy to use). Каждая новая информация, даже самая интересная, должна быть применима быстро и просто. В чем секрет успеха Apple? Как правило, основная функция программы или устройства выведена на самую большую кнопку. И то, что вы нажимаете чаще всего, оказывается под рукой, а не где-то на пятом уровне второго подменю. Рассматривая тему и структуру тренинга, задайте себе вопрос, как быстро смогут ваши сотрудники начать применять изученное?

Модель ситуационного лидерства соответствует всем трем перечисленным выше критериям, а потому уже более 30 лет пользуется заслуженной популярностью на рынке моделей менеджмента. Не стараясь решить все проблемы менеджмента сразу, она применяется для ответа на один вопрос: каким образом руководитель должен взаимодействовать с подчиненным каждый раз, когда он обсуждает какую-либо отдельную задачу? Долго или кратко общаться, насколько детально давать указания, быть сдержанным или поддерживающим? Все это делает ее удобной для использования любым руководителем и заслуженным претендентом на место в первой пятерке бизнес-моделей, которые HR-ы включают в образовательные программы для лидеров компаний.

Однако остаётся вопрос: на что руководителю обращать внимание при определении того уровня рабочей зрелости, на котором находится подчиненный? Когда ее определять? Какими шагами? Этого, как правило, нет в самой модели, и менеджер по персоналу, составляя программу обучения, может попросить добавить навык уточнения уровня рабочей зрелости в тренинг.

Итоговая производительность сотрудника при прочих равных (наличие ресурсов: рабочее место, инструменты, и т. д.) определяется по низшему из двух параметров: 1) навыки и умения по определенной задаче; 2) психологическая мотивация к выполнению этой задачи. Проверить это очень просто: если у специалиста высокая компетентность, но низкая мотивация – результаты будут заведомо низкими. И наоборот, если человек хочет что-то сделать, но не знает, что и как делать – результаты тоже будут невысоки.

Мы рекомендуем пользоваться следующим общим правилом: перед встречей (собранием, совещанием, конференц-коллом с сотрудником) прежде всего, определите его навыки и умения по каждой задаче, которую вы собираетесь обсуждать. Формула очень простая: «С чем сотрудник успешно справился в рамках выполнения обсуждаемой задачи, работая на меня, за последнее время?».