Тренинг развития управленческих навыков - [8]

Ход упражнения: все участники разбиваются на пары. Одному из пары завязывают глаза. По комнате расставляются «препятствия» (стулья, столы). Задача участника с незавязанными глазами — водить партнера по комнате так, чтобы он не задевал другие пары и «препятствия». Через 5 минут участники меняются ролями.

Анализ упражнения.

Вопросы для участников.

1. В какой роли вам было комфортнее (слепого или поводыря)?

2. Какие чувства вы испытывали, когда вас вели с завязанными глазами?

3. Какие чувства вы испытывали, когда вы вели партнера с завязанными глазами?

Комментарии: это вводное упражнение является мостиком к теме «Делегирование». Очень часто мы, руководители, пытаемся сами выполнить всю работу, так как считаем, что никто другой лучше нас этого сделать не сможет. Нам страшно доверять нашим подчиненным. Многие почувствовали это на себе, выполняя упражнение. Нам было страшно положиться на своего партнера. Завязанные глаза как раз символизируют полное доверие, отсутствие контроля над внешней ситуацией. Упражнение оказало сильное психологическое воздействие на участников — вообще упражнения, в которых есть телесный контакт (прикосновения, пожатия), как правило, ощутимо влияют на участников. Ведь в первую очередь мы воспринимаем мир, физически контактируя с ним. Однако не стоит злоупотреблять телесными упражнениями, если и группе царит атмосфера недоверия, неприятие участниками друг друга (либо они еще плохо знакомы) — в этом случае телесный контакт приведет к противоположному результату: может оттолкнуть участников, усилить негатив. Нам неприятно брать за руку тех людей, общение с которыми нас тяготит.

После вводного упражнения мы используем фасилитацию.

Фасилитация

«Что такое делегирование?»

Обращаемся к нашим участникам с вопросом: «Что такое делегирование полномочий?». Действуем по стандартной схеме и проводим фасилитацию. Собираем ответы и обобщаем их.

Упражнение в подгруппах «За и против делегирования»

Теперь делим участников на 2 группы и предлагаем выполнить следующее упражнение. Одна группа записывает плюсы делегирования (какие выгоды получает от этого руководитель), другая — минусы. На задание отводится 10 минут. Далее от каждой группы выходит участник, который зачитывает записи и клеит их на доску. Результаты получаются примерно следующими.

Плюсы делегирования для руководителя:

· экономия времени;

· мотивация подчиненных — вовлечение их в управление;

· проверка и выявление способностей сотрудника;

· использование знаний подчиненных;

· возможность переложить рутинные обязанности.

Плюсы делегирования для подчиненных:

· предоставление свободы действий;

· возможность участия в выработке решений;

· понимание целей организации.

Минусы делегирования:

· затрата времени на объяснение задачи;

· сомнение в качественном выполнении задачи;

· возможная потеря власти;

· сомнение подчиненных в компетентности руководителя (не успевает, не знает, как сделать, поэтому поручает сотрудникам, и т. д.);

· размывается ответственность за выполнение задачи (больше человек задействовано в выполнении задачи);

Плюсы делегирования для подчиненных:

· приоритетность в выполнении задач руководителя, которые занимают время, отведенное на непосредственные обязанности;

· отсутствие мотивации к выполнению;

· возможные сложности, непонимание при выполнении задач, напрямую не связанных с непосредственными обязанностями сотрудника.

А теперь давайте разберемся: все ли можно делегировать? Что можно делегировать подчиненным, чтобы быть уверенным, что они выполнят поставленную задачу?

Мини-лекция «Что можно, а что нельзя делегировать» [6]

Что можно делегировать

· руководство специализированными направлениями, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя. Как правило, сотрудник больше занимается «содержанием» работы, а руководитель — административными функциями. Поэтому в некоторых вопросах подчиненный как специалист, эксперт может обладать более глубокими и полными знаниями. В конце концов, ведь именно для этого мы и берем его на работу;

· выполнение первичных, подготовительных работ — в каждой области есть такие рутинные задачи (сбор и анализ данных, подготовка отчетов, работа с базой данных), которые позволяют работнику продемонстрировать свои способности (аккуратность, внимательность, соблюдение сроков и т. д.). Руководитель, как правило, не работает с «сырыми» данными, ему нужны факты, обобщенные цифры, которыми он будет оперировать в дальнейшем. Но это нисколько не умаляет ценности его работы — все мы знаем, сколько времени занимает первичный анализ и как он важен;

· посещение мероприятий информационного характера — периодически сотрудников приглашают на различные тематические выставки, конференции, «круглые столы», где они могут узнать последние профессиональные новости, пообщаться и обменяться опытом с работниками других компаний. Иногда на подобных мероприятиях можно почерпнуть интересную информацию, завязать контакты, которые могут быть полезны для работы в компании, и т. д. Как правило, у руководителя нет времени и острой необходимости в посещении таких мероприятий, когда на рабочем месте перед ним стоят другие стратегические задачи.