Тренинг развития управленческих навыков - [14]

Оценка по целям происходит по результатам работы отчетного периода: сотруднику в начале периода (как правило, квартал) ставятся профессиональные цели (не более 5), достижение которых и оценивается в итоге. Они ставятся согласно критериям SMART. Вот пример задач для специалиста по работе с персоналом:

1) сделать обзор заработных плат на рынке по позиции «кладовщик», срок — 30 марта;

2) подготовить сценарий тренинга «Управленческие навыки» продолжительностью 16 часов, срок сдачи — 1 апреля.

Рис. 5. Оценка сотрудников в компании

На основании результатов (с учетом значимости и степени реализации задач) производится расчет денежных выплат сотрудникам; как правило, это переменная часть (процент оклада, премия, бонусы), поэтому достижение целей и является мотивацией. А если в компании нет централизованного управления по целям? Еще раз повторим: структурировать, внедрять практику постановки целей по SMART на уровне своего подразделения. Хоть и в данном случае выполнение целей по итогам работы не станет непосредственной основой для расчета материальных выплат, но внедрение такой практики начнет закладывать в сотрудниках личную ответственность за результаты своей работы.

Упражнение «Анализ результатов работы»

Помните, в начале темы «Управление по целям» (табл. 2) вы расписывали свои цели? Возьмите этот лист. Мы расписали только сами цели (столбец 1), теперь вам нужно заполнить остальные столбцы и оценить результаты работы. Отвечайте максимально честно, этот лист останется у вас и будет служить подсказкой в вашей дальнейшей работе. Время выполнения — 5 минут. После того как вы заполните таблицу, посмотрите на нее внимательно, подумайте: если какие-то цели выполнены не в полном объеме, то почему? Что послужило тому причиной? Старайтесь в следующий раз при прописывании целей сразу оценивать необходимые ресурсы, риски и планировать время выполнения задачи (разбивать ее на этапы, устанавливать контрольные точки, чтобы успеть к назначенному сроку).

Помимо управления по целям (т. е. стимулирования работника к выполнению его задач) в компаниях также внедряется компетентностный подход — стимулирование работников к развитию определенных личностно-деловых качеств. Давайте для начала определимся, что такое «компетенция».

Представьте себе двух бухгалтеров: Машу и Дашу. Обе работают в одной компании, на сходных должностях и имеют одинаковый круг обязанностей (т. е. и Маша, и Даша соответствуют одним и тем же формальным требованиям). В работе любого бухгалтера важно умение работать с документами и информацией: внимательность к цифрам, аккуратность в оформлении документов, способность долгое время сохранять концентрацию внимания и т. д. Наблюдая за Машей и Дашей в работе, мы замечаем, что Маша может длительное время сохранять высокую концентрацию внимания, практически не допускает ошибок в документах и сразу их исправляет, аккуратно заполняет и хранит документы. К ней практически не бывает претензий по работе. Даша же часто отвлекается на разговоры, в связи с чем допускает ошибки в расчетах, долго не может сосредоточиться на работе, документы порой оформляет на скорую руку и небрежно. Даше периодически высказываются претензии. Получается, что компетенция «умение работать с информацией и документами» у Маши развита гораздо сильнее.

Итак, резюмируя, мы приходим к тому, что компетенция — это личностно-деловые качества, которые выражены в поведении и отличают эффективного сотрудника от неэффективного.

Компетенция отражается в поведении, поэтому, основываясь на конкретных поведенческих примерах, фактах, мы можем судить об уровне развития той или иной компетенции. Чтобы правильно оценить компетенцию, каждому уровню ее развития (оптимальное чисто уровней 4–7) приписывают поведенческие характеристики.

Например, на низком уровне «умение работать с информацией и документами» может выглядеть так: «систематически допускает ошибки в расчетах и не делает их контрольную проверку, периодически теряет рабочие документы и не предпринимает попыток их восстановить и т. д.».

Описание более высокого уровня владения навыком может звучать так: «осуществляет контрольные проверки расчетов, в случае обнаружения ошибок исправляет их документы заполняет аккуратно и не допускает небрежностей в оформлении, рабочие документы хранит в отдельных пронумерованных папках и т. д.».

В конкретной компании модель компетенций (их совокупность) прописывается под ее цели и задачи, учитывает ее специфику. Например, в торговой компании, скорее всего, ключевыми компетенциями будут «взаимодействие с клиентом», «ориентация на результат», «коммуникативные навыки», так как эти качества напрямую связаны со спецификой компании и высокий уровень их развития у сотрудников будет способствовать выполнению задач организации. А для аудиторской компании, скорее всего, ключевыми будут другие компетенции.

Компетенции в компании создают систему координат, позволяющую выявить наиболее эффективных сотрудников.

Оценка по компетенциям позволяет обеспечить максимальную эффективность при перемещении сотрудников и осуществлять кадровые перестановки с учетом их особенностей и предлагаемых должностей.