Токсичные коллеги. Как работать с невыносимыми людьми - [6]

Я сразу же насторожилась и ушла в оборону: это же план, которому мы все собрались следовать, и совершенно не важно, кто и что теперь по этому поводу думает. Я была оскорблена в лучших чувствах – еще бы, такую работу проделала, а никто не оценил!

Потребовались некоторое время и еще пара банок rosé, чтобы я поняла, что все эти месяцы, пока шли планирование и подготовка, я вела себя как бульдозер. Я, конечно же, не имела намерения затыкать людям рты или заявлять, что их чувства ничего не значат, но поступала именно так.

Стремление к цели привело меня к туннельному видению. Я позабыла собственные советы и не смотрела на историю с переездом с точки зрения коллег, не обращала внимания на то, что чувствуют люди, вынужденные сниматься с места, на котором они проработали по десять, а то и по двадцать лет.

Помимо всего прочего, я вселила в сотрудников чувство неуверенности в будущем – неуверенности в том, как станут теперь выглядеть их рабочие будни и не начнут ли они сталкиваться с заклятыми врагами в туалете. Для людей, имеющих дело с токсичными коллегами, чувство неуверенности и потери контроля – типичное психологическое состояние.

Но есть и хорошая новость: человек может измениться, и я, используя тактики, описанные в этой книге, смогла восстановить отношения. Бульдозеры стремятся заглушить чужие голоса, поэтому я дала людям возможность быть услышанными, спрашивая о том, что они думают, и старалась добраться до истоков их самых сильных страхов. Мы придумали правила, позволяющие каждому вносить свою лепту в принятие важных решений, чтобы никто (то есть я) не мог решать за всех. В результате сотрудники почувствовали себя настоящими хозяевами своих рабочих мест. В процессе принятия важных решений мы несколько раз проводили голосование, чтобы добиться максимальной справедливости. Для этого потребовались и время, и терпение, зато переезд прошел гладко, и большинству новое офисное пространство понравилось.

И вот сижу я себе в вагоне метро, потягиваю розовое игристое и вспоминаю это ужасное собрание. И прихожу к решению перестать себя жалеть, а вместо этого начать что-то делать. Я достаю из сумки листок бумаги и приступаю к работе. Первую классификацию токсичных сотрудников я составила на сиденье метро, зажатая между парнем, одетым под Элвиса Пресли и слушавшим в наушниках группу Queen, и дамой, которая держала на коленях живую курицу.

1. Карьеристы

Впервые я встретила Дэйва во время неформального собеседования с моей начальницей Мари – собеседование проходило за ланчем. Я тогда работала в престижном универмаге, а Дэйва переводили к нам из другого подразделения. Он был высокий, модно одетый, с густыми волосами и щетиной, вылезающей к пяти пополудни. Легенда гласила, что на прежнем месте он продал столько пар обуви, что его наградили автомобилем.

Мари была очарована. Обычно во время собеседований претендент пытается впечатлить будущего босса. На этот раз все было иначе. Мари вопросов не задавала. Вместо этого она буквально осыпала Дэйва комплиментами.

«В Хьюстоне о вас такого высокого мнения!» – мурлыкала она. «В этом определенно не только моя заслуга, – возражал Дэйв. – Для успеха главное – хорошая командная культура».

Потом Мари попросила меня и еще двух сотрудников из отдела продаж пригласить Дэйва на ужин. Мы отправились в восхитительный, но крошечный итальянский ресторанчик, в котором одновременно могли обслуживать лишь шестерых посетителей. Столик был, наверное, изначально предназначен для двоих, но его накрыли на четверых. Дэйв уселся первым и сразу же передвинул соседний прибор на противоположную сторону. Так что мы трое сидели напротив него, словно судейская коллегия. «Хочу во время разговора смотреть вам всем в лицо», – с улыбкой объявил он, широко расставив локти и колени. Я сидела, поджав ноги, стиснутая между двумя мужчинами, а поскольку я левша, то есть нормально не могла.

Поначалу все шло замечательно – всем хотелось подробностей о том, как Дэйв выиграл автомобиль. Но когда мы начали говорить с ним как друзья, а не как поклонники, он погрустнел. Оказалось, он прошел трехнедельные курсы сомелье в долине Напа и потому несколько раз оскорблял настоящего сомелье («Ох, но ведь совершенно очевидно, что это купаж каберне!»). Требовал заменить десертную ложку – дважды, – потому что она была не того размера.

На следующий день Дэйв впервые вышел работать в торговый зал. Когда поблизости находился руководитель отдела, Дэйв был сама любезность. Он мило наставлял молодых продавцов, учил их обслуживать покупателей уверенно, но без навязчивости. А стоило менеджеру отлучиться, как начиналась совсем другая история.

Я услышала, как он кому-то говорит: «Меня беспокоит Тесса. Она что, не знает, как пользоваться обувным рожком?»

Я почувствовала себя весьма неловко.

Дальше – хуже. Оставленный без присмотра, Дэйв мог уводить покупателей у других продавцов. Он переставил коробки с обувью в подсобке так, что найти нужную пару было совершенно невозможно (естественно, заявив при этом, что в Хьюстоне все было организовано именно так). Мы были убеждены, что он намеренно припрятывал от нас обувь сорок четвертого размера. Сорок четвертый – самый ходовой мужской размер, и отдел не сможет заработать, если в наличии не будет достаточно ботинок этого размера.