Типы людей и бизнес - [71]

Теперь сравните эту рабочую обстановку с другой, где различные типы представлены шире. Как показывают исследования, разнообразие стимулирует творческий потенциал. Чем выше типологическая неоднородность работающего над проблемой персонала, тем лучше окажется исходный продукт, если будут соблюдены два условия. Первое заключается в том, что сотрудники уважают и признают индивидуальные различия друг друга и опираются на них, а второе – в том, что между ними установится открытое общение. Разумеется, когда имеется множество противоречащих друг другу точек зрения, работа над проектом может потребовать более длительного времени, однако в итоге куда больше людей будет дорожить результатами работы (поскольку больше людей имело возможность влиять на них) и гордиться своим трудом.

В тот или иной момент большинство менеджеров сталкиваются со следующим упражнением по подготовке руководителей: представьте себе, что в результате аварии вы оказались в открытом море, в пустыне или на луне. Все, что у вас при себе есть – это несколько своеобразных предметов, от ящика водки и зеркальца до куска сыра. Вам даётся такое задание: расположить эти предметы по степени их важности для вашего выживания.

В этом упражнении каждый менеджер должен составить свой собственный порядок этих предметов. Затем из них составляются группы, участники которых должны прийти к согласию относительно того, в каком порядке расположить все эти предметы. Подобный процесс воспроизводит реальную ситуацию принятия коллективом решения, когда вы приходите на собрание с несколькими идеями, имея немного знаний по вопросу и обладая определёнными реакциями на тех людей, с которыми вам приходится участвовать в принятии коллективных решений.

Итоговый балл в этом упражнении обычно начисляется по какому-либо «специальному» критерию. Нередко участники таких групп обладают самыми разными навыками: там может оказаться и бывший морской пехотинец, обученный выживанию в пустыне, и бухгалтер, который ни разу не ночевал под открытым небом, однако необходимо уважать эти индивидуальные различия и открыто обсуждать их, чтобы тем самым найти ответ, максимально близкий к «правильному».

Мы не раз предлагали людям подобные упражнения с типологическим подтекстом и неизменно получали похожие результаты. Например, группа с преобладанием рационалов чаще всего давала самые быстрые ответы, но приходила к ним простым большинством голосом, тем самым не оставляя места для альтернатив. Решения у них сводились к следующей процедуре: «Пятеро – „за“, четверо – „против“, значит, предложение принимается». И неважно, что у тех четверых были хорошие идеи, с которыми они активно выступали: стремление рационалов загонять все в жёсткие рамки исключает разнообразие альтернатив. Рационалам возражали: «Вы приняли жёсткое решение – по правилу большинства». В результате почти половина группы испытала разочарование, и в будущем этим людям уже не так хотелось выступать со своими предложениями.

Дела идут своим чередом

Несмотря на то, что в типоведении применительно к подбору персонала существуют такие принципы, как «внимание к противоположностям» и «уважение различий», даже сторонникам типоведения куда проще следовать им на словах, чем на деле. Приведём пример из деятельности одной компании из Вашингтона, консультирующей по кадровым вопросам. Не так давно одна именитая компания, вот уже несколько десятилетий назад взявшая на вооружение типоведение, решила заменить одну высокопоставленную тридцатилетнюю сотрудницу, которой предоставили полную свободу и право окончательного решения в вопросе подбора себе замены.

Она решила не прибегать к помощи Индикатора типов Майерс-Бриггс и прочих подобных средств, предпочтя положиться исключительно на свои инстинкты. Когда она нашла новую кандидатуру, мы предложили этому человеку пройти Индикатор типов Майерс-Бриггс, и как это ни удивительно, его тип совпал с типом пригласившей его сотрудницы.

Оба они были удивлены этим открытием, поскольку им казалось, что они разительно отличаются друг от друга. Но мы не были удивлены, зная, что в глубине души каждый из нас тяготеет к людям, с которыми у него больше сходств, чем различий.

В группе, где преобладали иррационалы, проблема была обратной. В этой группе выдвигали такое количество предложений, что в отпущенное время её участникам так и не удалось прийти к согласию. Участвовавшие в этой группе рационалы были разочарованы этим, и вся группа в целом с заданием в итоге не справилась.

Экстраверты, интроверты и представители остальных шести предпочтений тяготеют к своим характерным стилям участия в процессе принятия решений. Таким образом, когда в какой-либо организации (или каком-либо процессе) на первый план выходят всего одно-два предпочтения, это неизбежно сужает кругозор участников ситуации. Это ограничивает их творческий потенциал, а различные варианты решений могут быть подавлены в зародыше.

Из всего сказанного, впрочем, не следует, что любая типологически однородная организация обречена на провал. Существует множество примеров в высшей степени преуспевающих компаний, руководители которых напоминали типологические копии друг друга. Дело в том, что главную роль здесь играет осознание типических свойств. Зная о том, представители каких типов сосредоточены в различных отделах компании, вы будете осведомлены о её сильных сторонах. Это, в свою очередь, подскажет вам, где находятся слабые звенья вашей структуры – те её части, где творческое мышление и производительность не на высоте. Поэтому типоведение может стать ценным средством для уравновешивания достоинств и недостатков организации.