The Manager. Как думают футбольные лидеры - [17]
Итак, пункт первый: надо знать, что происходит, то есть распознавать симптомы и быть достаточно смелым, чтобы копнуть глубже. Пункт второй: работать с индивидуальными проблемами. А как это сделать? Это опять-таки зависит от понимания.
Анчелотти посвящает свое время тому, чтобы понять каждую личность, с которой имеет дело: «В «Милане» у меня было досье на каждого игрока, которое помогало понимать, кого я вижу. Это было очень интересно. Когда они совершают ошибки, то да, нужно разговаривать с ними наедине. В то же время нужно понимать, какое общение нравится игрокам: некоторым не нравится, когда с ними говорят в присутствии остальных, а у других с этим нет проблем. Порой приходится говорить не наедине, а в присутствии всей команды, чтобы остальные могли понять меня тоже. Это трудно, но важно познать, как общаться с каждым игроком. Есть игроки, которым важно лишь то, что именно говоришь. Другим поддержать концентрацию на разговоре помогают прикосновения. Третьим нет дела до касаний. А вам нужно понять каждого, чтобы раскрыть его».
Футбольные менеджеры вроде Иэна Грина или Анчелотти добавляют в свой арсенал важное умение слушать. Они понимают, что для того, чтобы слушать, необходимо прикладывать значительные усилия, нужно постараться. Чуткие лидеры не только улавливают то, что сказано, они прислушиваются к тому, что не было озвучено, активно ищут скрытый смысл, сканируют разговоры, выражения лиц или язык тела в поисках подсказки. В результате игроки наподобие молодого Сэма Эллардайса начинают чувствовать, что их воспринимают всерьез, и еще больше уважать своего менеджера.
Этот рецепт применяется во всех сферах жизни. Приведу в качестве примера историю молодого американского профессионала, работавшего несколько лет назад в Лондоне. Он с группой коллег отправился на ужин в маленький ресторанчик. Через несколько минут после их приезда соседний столик занимает небольшая группа во главе с Биллом Клинтоном, который навещал свою дочь Челси в Оксфорде. Компании за столиками разговорились, и Билл Клинтон, узнав американца в Лондоне, какое-то время общался со своим земляком, которого тоже звали Биллом. Молодой Билл был отъявленным республиканцем, ему не было никакого дела до Клинтона. Однако после этой встречи он изменил свое мнение: «В тот вечер меня слушали на протяжении получаса – так, как меня еще никогда никто не слушал. Он уделил мне все внимание, и я был единственным человеком в его вселенной на протяжении этих тридцати минут».
Брендан Роджерс видит «волшебные слова, которые у людей на лбу написаны: «Сделай так, чтобы я почувствовал себя важным». Это было серьезным плюсом Клинтона как лидера. Он мог использовать свой статус бывшего президента, но не стал. Вместо этого он оказал огромное и продолжительное влияние на Билла тем, что слушал его. Лидеры, которые могут так слушать других, получают не только преданность, но привязанность людей. В свою очередь, и персонал, и игроки захотят усерднее для них работать, что в итоге приводит к большему успеху как в бизнесе, так и на поле.
То, что демонстрируют Анчелотти или Иэн Грин, – это эмпатия, способность сопереживать. Ее значение сильно недооценивают. Лидеры часто отбрасывают эмпатию, считая ее «мягкостью», неприемлемой для большинства из нас. Однако у эмпатии есть два компонента. Первый: поставить себя на место другого человека с тем, чтобы лучше понять его образ мыслей и мировоззрение. Как только мы это поймем, то сможем более продуктивно с ним работать. Второй: продемонстрировать, что нам знакома их ситуация. Он будет счастлив работать со мной, потому что чувствует, что я его понимаю.
Трогательная история всплыла в британской прессе в 2007 году. Отец привез маленького сына в Кембридж лечиться от рака во всемирно известную больницу в Адденбрукс. Решив как-то отвлечь сына от предстоящего, отец снял номер в шикарном отеле и предложил в свободное время осмотреть красивый город. Накануне начала процедур метрдотель заметил, что мальчик нервничал, и спросил отца о причинах. Он объяснил, что сыну нужно побрить голову и ему неловко. Метрдотель посочувствовал. На следующее утро, когда отец с сыном спустились на завтрак, они увидели, что все сотрудники ресторана побрились наголо. Это история об эмпатии демонстрирует ее силу даже в самых трудных условиях. Она также напоминает нам о том, во что она может обойтись.
Как и тот чуткий метрдотель, Анчелотти верит в великую силу эмпатии. Это тесно связано с тем, что лидерам крайне необходимо демонстрировать свои человеческие качества: «Думаю, надо показывать игрокам свой характер. Это нормально, когда с одним у тебя отношения получше, с другим – похуже. Не боясь проявлять свой характер, ты формируешь доверие к себе. Я смог таким образом сохранить дружбу людей, даже когда принимал тяжелые и непопулярные решения». Анчелотти никогда не боялся делиться своими страхами и беспокойствами, и его игроки чувствуют его открытость и внимательность, которые им легко понять. Анчелотти комфортно себя чувствует, пересекая границы, которые другим неудобно затрагивать: «Игрок будет оставаться моим другом, при условии, что он уважает мою работу и принятые мною решения. Это важно, потому что, когда стиль работы меняется, дружба может остаться». Рискованный и чрезвычайно тяжелый путь, большинству лидеров идти по нему удается с трудом. Стоит сделать что-то не так, и лидер потеряет уважение, результаты ухудшатся, профессиональные отношения и репутация будут испорчены навсегда.
