The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - [29]

Рэнди Тинсли, казначей и директор по корпоративному развитию Amazon, встретился в субботу со своим коллегой по финансам Тимом Стоуном, чтобы подписать документы для сделки с конвертируемыми облигациями. После этого он отправился в автосервис, где в его джип должны были установить новую стереосистему. Показав подписанные документы сидящему за стойкой служащему, он похвастался: «Хотите знать, что это такое? – спросил он. – Это миллиарды долларов».

Тот период двухлетнего безумия получил впоследствии название «бум доткомов».

В конце 1990-х годов веб-пространство превратилось из провинциальной области обитания продвинутых чудиков в сферу интересов журналистов, трейдеров и обычных людей, которые впервые заинтересовались вложением денег в интернет-компании. В результате широко распространившиеся восторженные прогнозы о предстоящих изменениях в деловой и общественной жизни привели к образованию фондового пузыря, при взгляде на который рационально мыслящим наблюдателям приходила в голову мысль о массовом помешательстве. Компания Yahoo! оценивалась дороже, чем корпорация Disney; Amazon стоила больше, чем легендарная розничная сеть Sears. В Кремниевой долине предприниматели и их спонсоры упивались бьющим через край оптимизмом, и обильные вливания венчурного капитала обеспечили ощущение эйфории, затянувшееся на два года. Капитал стоил дешево, возможности казались безграничными, и ананасы с рябчиками присутствовали на каждом столе.

При этом трудно было найти кого-то, кто делал бы более высокие ставки на интернет, чем Джефф Безос. Он как никто другой верил, что веб-пространство способно серьезно преобразить мир, в котором взаимодействуют компании и клиенты, поэтому он продолжал мчаться вперед без оглядки. Его слова: «Я думаю, что наша компания недооценена», – стали еще одним часто повторяемым «джеффизмом». «Мир просто не понимает, во что вскоре превратится Amazon», – говорил Безос. В период бума доткомов, продолжавшийся с 1998-го до начала 2000 г., Amazon сумела привлечь трудно вообразимые 2,2 млрд долл., выпустив три отдельных облигационных займа. Компания много тратила, в том числе и на приобретения, которые даже несколько лет спустя трудно было объяснить потребностями развития основного бизнеса. Amazon открыла на территории США пять новых дистрибьюторских центров, два из которых позже пришлось закрыть, уволив при этом сотни сотрудников.

При всех злоключениях Безос продолжал сохранять спокойствие. Что бы ни случалось, неудачи лишь заставляли его еще активнее продвигать свою компанию, осваивая новые территории. Однажды он сказал Рику Долзеллу, бывшему военнослужащему, перешедшему в Amazon из Wal-Mart: «На самом деле я пугливая курица. Зато в своих мыслях – я большой смельчак». Сьюзан Бенсон вспоминала, как однажды утром она поднималась в лифте центрального офиса вместе с основателем Amazon. При этом она держала на поводке своего пса Руфуса. Безос некоторое время спокойно изучал корги, а затем сказал: «Ты очень милая собака, Руфус, – и, обернувшись к Бенсон, добавил: – Но, вы знаете, он совсем не смелый».

Безос часто употреблял это слово: «смелость». В первом письменном обращении к частным акционерам компании, написаном совместно Безосом и Джой Кови и разосланном казначеем Рассом Грандинетти в начале 1998 г., слово «смелость» было использовано множество раз. «Мы предпочитаем принимать не робкие, а смелые инвестиционные решения в тех случаях, когда видим хорошие возможности для захвата лидерских позиций на конкурентном рынке, – говорилось в том письме. – Некоторые из этих инвестиций окупятся, другие нет, но в любом случае мы получим еще один ценный урок». В письме также указывалось, что компания будет принимать свои решения, основываясь на долгосрочных перспективах стимулирования свободного денежного потока и увеличения занимаемой доли рынка, вместо того чтобы ориентироваться на извлечение краткосрочной прибыли. В частности, один из разделов письма посвящался тому, каким нестандартным образом компания планировала действовать на Уолл-стрит.

Мы считаем, что основным индикатором нашего успеха должна стать та акционерная стоимость, которую мы сумеем создать в долгосрочной перспективе. Этот показатель будет являться прямым результатом нашей способности расширять и укреплять нынешние ведущие позиции компании на рынке. Чем более явным становится наше рыночное лидерство, тем мощнее выглядит наша экономическая модель. Лидерство на рынке можно конвертировать непосредственно в более высокий объем выручки, более высокую доходность, бо́льшую оборачиваемость капитала, и, соответственно, в более значительную отдачу на вложенный капитал.

Все принимаемые нами решения последовательно отражали именно такой подход. Мы в первую очередь оцениваем себя, используя те показатели, которые характеризуют степень нашего лидерства на рынке: рост выручки и клиентской базы, количество повторных покупок и узнаваемость нашего бренда. Мы вкладывали и продолжаем агрессивно вкладывать деньги в расширение и приумножение нашей клиентской базы, в продвижение нашего бренда и в инфраструктуру, поскольку мы движемся к созданию стабильно востребованной франшизы.