Теория организации: Шпаргалка - [20]

Используя данную стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, но уже проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения и в случае необходимости пойти на уступки. 3. Нормативная стратегия (сердца и умы). При использовании этой стратегии делается попытка расширить рамки обычных действий по проведению изменений, а именно: помимо получения согласия служащих на определенные изменения добиться у них чувства ответственности за осуществление перемен и достижение общих целей организации. 4. Аналитическая стратегия. Ее применение предполагает привлечение технических экспертов для изучения конкретной проблемы изменений. С этой целью формируется команда специалистов, включающая экспертов из ведущих отделов или внешних консультантов, работающих под строгим руководством. 5. Стратегия, ориентированная на действие, по своему содержанию близка к аналитической стратегии и отличается от нее по двум признакам: проблема не так точно определена; вовлеченные в изменения сотрудники образуют группу, на которую менеджер не оказывает сильного влияния. Такая группа апробирует целый ряд подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии.

1. Степень и вид ожидаемого сопротивления. При условии равенства других факторов чем больше проявляемое сопротивление, тем труднее будет преодолеть его и тем в большей степени менеджеру придется «продвигаться» вправо по континууму, чтобы найти способы снижения сопротивления.

2. Широта полномочий инициатора перемен. Чем меньшей силой обладает инициатор по отношению к другим, тем в большей степени менеджеру – инициатору изменений необходимо перемещаться по континууму вправо, и наоборот.

3. Объем требуемой информации. В том случае, если для планирования и осуществления изменений необходимы значительный объем информации и ответственное отношение сотрудников, инициатор перемен при выборе стратегии должен перемещаться вправо.

4. Факторы риска. Чем больше реальная вероятность риска для функционирования организации и ее выживания (при условии, что данная ситуация не будет изменена), тем в большей степени необходимо «перемещаться» по континууму влево.

43. ПРОГРАММА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИИ

Рассмотрев причины и движущие силы изменений, сопротивление и способы его преодоления, а также факторы выбора стратегии изменений, можно перейти к составлению программы перемен. Как показывает практика, успешное осуществление изменений зависит от качества его подготовки. Подготовительный этап включает следующие фазы:

1) осознание необходимости изменения (определение потребности изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

2) определение уровня или уровней, на которых происходит изменение (индивидуальный, групповой, организационный), и вероятной степени сложности, с которой будет связано осуществление изменения;

3) определение сил, способствующих и сдерживающих процесс изменения (анализ поля сил);

4) определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов его преодоления;

5) выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять. Подготовительный этап предшествует собственно процессу изменения. К. Левин, создавший диаграмму поля сил, предложил модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из трех этапов.

Этап 1. Размораживание. На первом этапе основная проблема – определение и преодоление первоначального сопротивления, умение заставить людей принять новую систему взглядов, необходимую для осуществления изменения.

Этап 2. Изменение. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения и требует тщательного планирования. Исследование большого числа организаций с целью определения проблем, наиболее часто возникающих при попытке реализации стратегических решений на этапе изменений, позволило установить наиболее распространенные из них: затягивание процесса изменений; возникновение непредвиденных проблем; отсутствие (или недостаточный уровень) координации деятельности; отвлечение внимания в связи с возникновением кризисной ситуации; недостаточный уровень подготовки персонала; неблагоприятное воздействие неконтролируемых факторов вне пределов организации (например, наличие экономических или политических изменений). Таким образом, даже прекрасно составленные планы могут потерпеть неудачу на втором этапе процесса изменения из-за целого ряда перемен.

Этап 3. Замораживание. Задача третьего этапа – закрепление положительных результатов и принятие новых методов работы. На данном этапе изменение должно быть официально и неофициально закреплено. Необходимо добиться того, чтобы оно стало частью культуры организации.

44. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

Современный подход к управлению изменениями и развитию человеческих ресурсов называют организационным развитием. Цель организационного развития – повышение эффективности функционирования организации. Достижение эффективности обеспечивается способностью организации быстро и своевременно адаптироваться к изменениям в технике и рынках сбыта, к другим явлениям внешнего окружения, к переменам в структуре и методах самой системы управления. Инструментом достижения этой цели служат изменения в поведении членов организации, сознательно вводимые путем целенаправленного воздействия на систему ценностных ориентации работников, межличностные и межгрупповые взаимодействия, индивидуальные производственные навыки, а также посредством создания условий для более интенсивного использования человеческого потенциала.