Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - [90]

Как следует из диаграммы «Грозовая туча» на рис. 13.2, противостояние можно нейтрализовать («рассеять тучу» конфликта, выражаясь языком ТОС), отказавшись от духа индивидуализма, который царит в Е.Х.Р. Тогда исчезнет верхняя часть диаграммы. Конечно, можно попытаться опровергнуть логику нижней части схемы. Возможным решением видится, например, поиск новых технологий, которые будут пользоваться спросом у правительственных клиентов.

Остается нерешенным вопрос, каким образом можно изменить корпоративную культуру. Это уже вотчина специалистов по психологии организационного поведения. Существенным условием является изменение набора показателей для оценки эффективности работы. Необходимо, чтобы при этом руководство на личном примере демонстрировало важность нового стиля поведения. В любом случае проведение подобных преобразований требует времени. И начинать нужно с топ-менеджмента. На мой взгляд, Боб Петерсон, президент Е.Х.Р., абсолютно прав, выражая озабоченность методами, которыми пользуются его противники. Подобное поведение – тревожный симптом. Да, кризис еще не наступил, но налицо явное предупреждение об угрозе, и, возможно, из этого следует исходить при планировании изменений в компании. Настоящие преобразования начнутся тогда, когда все руководство сойдется во мнении, в чем именно заключается ключевая проблема. Если прогнозы президента верны, значит, у компании в распоряжении есть время, достаточное, чтобы успеть подготовиться к грядущим изменениям на рынке и в бизнесе. Рано или поздно, но Е.Х.Р. придется выходить на нового потребителя, нуждающегося в высокотехнологичной продукции, в производстве которой компания достигла небывалых высот.

Зачастую корпоративная культура – самое серьезное ограничение, с которым сталкивается организация. Даже когда обнаружено, какой именно ее аспект оказывает свое пагубное воздействие, и выявлены ложные ценности, которыми определяется жизнь компании, невозможно быстро все исправить. Какое-то время руководство должно будет пытаться максимально эффективно использовать особенности имеющейся культуры, параллельно подготавливая базу для перехода на новые ценности. На примере данной истории мы рассмотрели стратегию преобразования компании, сотрудники которой избегают командной работы, из-за чего компания ограничена как система и организационно не готова работать на рынке товаров широкого потребления. Что бы вы лично предприняли в сложившейся ситуации? Что делать: сразу же бросаться в бой или же подождать, пока не приживутся новые корпоративные ценности? Заметьте: если вы попытаетесь временно расширить «пропускную способность» имеющегося ограничения за счет усиления духа индивидуализма, вы рискуете усугубить ситуацию, и в дальнейшем будет намного труднее изменить культуру и ценности вашей организации.

Эпилог

Надеюсь, вы согласитесь, что истории, собранные в данной книге, представляют собой реальные примеры управленческих дилемм, взятые из жизни. На практике мы всегда имеем дело с большим количеством важных параметров, часть из которых вообще нельзя определить или измерить, а часть измеряется, исходя из неверных предположений. С этой проблемой ежедневно приходится сталкиваться тем, кто принимает решения. Теория ограничений предлагает действенные методы работы с дилеммами, эффективные пути решения проблемы выбора.

При написании этой книги я сам столкнулся с рядом дилемм, и мне тоже пришлось принимать непростые решения. Как правило, по завершении проекта необходимо сопоставить то, что задумывалось, с тем, что получилось на деле, проанализировать возможные расхождения, выявить их причины. Пытаясь сформулировать собственные ожидания, я задался вопросом, каковы же критерии успеха или провала опубликованной книги.

Может быть, это количество проданных экземпляров?

Или то, насколько читателям понравился данный труд?

А может, это количество читателей, которых содержание книги заставило пересмотреть свои взгляды и начать мыслить по-новому?

Можно попробовать оценить успех по количеству людей, которые, прочитав мою работу, признают универсальность походов ТОС, применимость теории для решения различных проблем в разнообразных обстоятельствах.

А еще интересно было бы узнать, сколько человек стали сторонниками теории ограничений после прочтения книги.

Конечно, все эти параметры подходят для того, чтобы оценить, достиг ли я поставленной перед собой цели. Но, будучи убежден, что самое главное в менеджменте – это способность мыслить, рассуждать логически, я на первое место выдвигаю именно этот показатель и главным образом с ним связываю свои чаяния. Возникает непростой вопрос: а как узнать, что деловые ситуации, собранные в книге для анализа, действительно заставили кого-то задуматься? Один из способов – получить ваши отзывы, поэтому я даю адрес своей электронной почты, чтобы вы могли написать мне, если хотите выразить с чем-либо несогласие или же подтвердить, что книга на самом деле изменила ваши взгляды на некоторые вещи.

Интересно, каков будет ваш следующий шаг, как вы будете учиться справляться с управленческими дилеммами? Не сомневаюсь, что вам уже приходилось с ними сталкиваться. Если вас заинтересовала теория ограничений и вам захотелось узнать о ней больше, могу заверить, что на рынке предлагается множество книг, семинаров и даже компьютерных программ, дающих возможность изучить и попрактиковать принципы ТОС в условиях, приближенных к реальности.