Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - [6]

Похожая история и с лифтами: были произведены тщательные расчеты, по которым трех кабин должно было хватить для обслуживания 400 комнат на 12 этажах. Так почему же их оказалось недостаточно? Понятно, что первые три месяца один из лифтов был неисправен, но затем его починили. Количество претензий сократилось, но жалобы продолжают поступать.

Так что же не так с G-Roy Hotel?

Основы классической теории ограничений

Отвлечемся на время от Роя и его отеля и обратимся к теории. Существуют ли общие проблемы, с которыми сталкиваются все менеджеры?

Собственно, таких ключевых проблем две, и они взаимосвязаны. Первая состоит в управлении сложной системой: любая организация, состоящая более чем из пары человек, представляет собой сложную систему. При этом понятие «сложная» подразумевает, что в такой системе трудно предсказать конкретные последствия каждого отдельного действия или решения для всей организации. Среди взаимосвязей между отделами и людьми едва можно различить причинно-следственные цепи событий. Проблема вторая – работа в условиях постоянной неопределенности, изменчивости как вне, так и внутри организации: неопределенность в управлении означает низкую воспроизводимость или повторяемость результатов. Любое принимаемое решение или действие может в разное время привести к различным следствиям.

Из-за сложности и неопределенности задачи трудно или практически невозможно найти оптимальное решение в каждом конкретном случае. Поэтому и считается, что менеджмент – это скорее искусство, чем профессия, которой можно овладеть, проштудировав парочку учебников.

Для работы над стоящей проблемой ТОС предлагает первым делом построить подходящую схему организации, скорее достаточную для моделирования ситуации, чем досконально точную. Как только получена упрощенная модель системы, с ней уже можно работать и подбирать подходы к управлению наиболее проблемными зонами.

Все положения теории ограничений основываются на ряде исходных установок. В моем понимании, это ключевые моменты для осознания философии ТОС.

1. Каждая организация стремится к достижению некой цели.

2. Каждая организация – это нечто большее, чем просто сумма составных ее частей.

3. Эффективность работы каждой организации ограничена весьма малым числом переменных факторов.

Рассмотрим эти исходные утверждения. Цель можно охарактеризовать как некую характеристику, показатель, который организация желает достичь или превысить. В процессе достижения цели организации приходится выполнять определенные условия, зависящие от сферы деятельности компании. Выполнение условий – обязательная часть программы, но это определенно не является конечной целью организации.

Например, компания стремится получить максимально возможную прибыль. В то же время в ней установлены некие правила корпоративного поведения, запрещающие, в частности, брать и давать взятки даже в тех странах, где взяточничество – норма. Цель компании все та же – зарабатывать деньги, но в рамках определенной модели делового поведения. Другим обязательным условием успеха может быть высокая степень приверженности общему делу в организации, и взамен руководство готово продемонстрировать определенный уровень заботы о нуждах и потребностях своих сотрудников. Это не означает, что цель организации – полностью осчастливить сотрудников. Это означает лишь то, что организация должна снять с сотрудников часть их повседневных проблем и забот, чтобы они могли в полной мере сконцентрироваться на работе. При этом, к сожалению, нельзя одновременно выполнить все условия по максимуму в рамках достижения одной цели. Реально работает лишь стратегия расстановки приоритетов: когда все усилия концентрируются на решении одной задачи, решение же других обеспечиваются на приемлемом или допустимом уровне.

Чтобы разобраться со вторым постулатом: «Организация в целом – это не просто совокупность ее частей», необходимо осознать, что способность компании достичь поставленной цели зависит от согласованности и слаженности работы всех ее частей и механизмов. То есть нельзя поделить организацию на ряд отдельных независимых дивизионов и ожидать при этом, что общая цель компании будет достигнута каким-то чудесным образом. Хотя именно так зачастую поступают крупные компании.

Практически во всех действующих организационных системах процессы, функции и ресурсы переплетены, связаны между собой бесконечным количеством взаимозависимостей. Эти связи, взаимозависимости – источник истинной природной сложности систем. А если к переплетенности связей добавить еще фактор изменчивости, присущий нашему миру, то станет понятно, что синхронизировать абсолютно все процессы, функции и ресурсы в системе, чтобы добиться оптимальных показателей работы, просто нереально. Слишком много деталей, слишком много переменных в этом уравнении. В попытке найти выход из этой тупиковой ситуации организации делятся на, казалось бы, управляемые части – дивизионы, департаменты, – которые становятся центрами прибыльности, зарабатывают деньги и отчитываются по итогам работы изолированно друг от друга. А ведь руководство даже и не подозревает, какой громадный потенциал организации как единой структуры пропадает при этом.