Тайм-менеджмент. Время руководителя: 24+2 - [8]
Второй критерий – ИЗМЕРИМОСТЬ. В отношении этого параметра цели много копий в спорах и диспутах сломали консультанты. Действительно, многие вещи, как утверждают некоторые, сложно измерить. К примеру, оценить качества будущей работы только прибывшего нового сотрудника. Если обратиться за помощью к науке или взглянуть на работу издательств, то решение находится на поверхности.
В чем основная сложность? Измеримость отвечает на вопрос «сколько вешать в граммах?». Нам требуются два фактора: качественный – граммы, литры, метры, штуки и т. д. и количественный – число, целое (1; 14; 555) либо дробное (7,4). Если удается надеть эти кандалы на конкретность цели, можем быть уверены, два критерия уже в кармане.
Но сложность в реальном бизнесе возникает тогда, когда надо померить (чем именно?) качество работы человека, работающего с человеком. Где измеримость в проведении переговоров?
Ответ – экспертная оценка! В науке уже много лет этот метод используется в социологических исследованиях, при работе с «человеческим фактором». Кратко раскроем суть метода.
Чтобы измерить «неизмеримое», собираем группу людей. Собранная группа должна состоять из людей с богатым опытом работы с «неизмеримым», в этом случае она называется экспертным советом. Проводим опрос каждого эксперта, суммируем оценки, получаем среднее – и вот готовое решение. Если объяснять в двух словах, то вышесказанное – правда. Я опускаю технологические тонкости экспертных оценок, это не цель нашей книги.
Например, требуется оценить качество обслуживания в торговом зале. Используем метод экспертных оценок следующим образом. На выходе из магазина нужно задать каждому клиенту вопрос: «Как вы оцениваете качество работы продавца? Если можете, поставьте оценку от 1 до 5. 5 баллов – отлично, 1 балл – отвратительно». В течение пары часов набираем 10–20 отметок. Средний балл по ним – в цифрах ответ на вопрос «Каково качество обслуживания?». Метод экспертных оценок очень интересен. И на взгляд автора, каждый руководитель обязан понимать его суть и уметь применять при необходимости. Продолжаем рассмотрение критерия измеримости.
Рекомендуемый диапазон MIN/MAX
Формулируя критерий измеримости в бизнесе, требуется доля погрешности на поставленные цифры. К примеру, цель звучит: «поднять на 12 % объем продаж». Более верно сформулировать ее «поднять объем продаж минимум на 8 %, максимум на 14 %. Плановый показатель – 12 %». Человеческому мозгу нужна подобная растяжка показателей результата.
В диапазоне min-план-max происходит образование зоны комфортной мотивации, когда человек прилагает усилия к достижению цели. Представьте, что менеджеру поставили план «на 10 % поднять продажи». В результате, пока менеджер не поднимет план на 10 %, он будет испытывать страх потерпеть неудачу. Даже если план выполнить на 9,8 % – то это все равно не 10! У человека остается чувство неудовлетворенности собой. Этот механизм подсознательный, поэтому фразы «да, почти что 10 %» не спасают нашу самооценку. Внутри себя не обманешь.
Иначе происходит, когда мы задаем три опорные точки. Вот как следует их определять.
Минимум – то, что человек может достичь относительно легко. Так сказать, с вероятностью 100 %. В примере с нашим менеджером 8 % он может сделать без особых усилий, просто работая каждый день.
План – цифры, которые человек хоть раз в жизни показывал. Несколько месяцев назад менеджер достигал роста объема продаж на 12 %. Поэтому это может быть плановой цифрой.
Максимум – то, что для исполнителя воспринимается реально, но он их еще не достигал либо достигал редко. Динамики роста продаж в 14 % менеджеру никогда не удавалось, его рекорд на сегодня это – 13 %. Однако при постановке цели 14 % может претендовать на роль максимальной планки в измеримости цели.
При подобной формулировке цели, с заданием трех границ, мы создаем поле мотивации. При выполнении работы, как только человек достигает минимального значения, он испытывает первое удовольствие: «Да! Я это сделал! Получилось!» В этот момент с арены уходит страх потерпеть неудачу и выходит желание добиваться успеха. У человека появляется стремление достичь следующей отметки – «План». Достиг ее – снова победа: «Класс! План я выполнил!». Подобное достижение подливает топлива в котел мотивации. Человек начинает с яростным желанием вкладывать усилия, стремится достичь планки максимума.
Вот таким образом, разбив одну цифру (измеримость цели) на три, мы заранее, на этапе формулировки цели, создаем условия для мотивации в процессе достижения цели. Это один из способов усилить мотивацию достижения. Мы рассмотрим несколько из них.
Последним обязательным параметром цели является ДАТА. Если вы «хотите купить Пежо 407», то формулировка «купить его к декабрю 2007 года» куда лучше, чем просто «хочу купить», не имея никакой даты. Во втором случае вы собираетесь жить вечно. Или вам безразлично, когда вы получите эти результаты. Если вы действительно хотите достичь желаемого, вы интуитивно определяете дату, «когда я хочу этим обладать». Тут важен именно точный срок, а не сколько времени потребуется.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Как удержать клиента и настроить его на совершение дополнительных покупок? Секрет кроется в грамотном сервисе! Чтобы стать лидером на рынке, необходимо понимать людей, которых интересуют ваши услуги. Автор книги Анета Коробкина является сертифицированным коучем (ICC) и спикером КА World в сфере гостеприимства. С помощью этой книги вы не только познакомитесь с примерами ее работы в международных сетях Hyatt Hotels, Corinthia Hotels и Radisson Hotel Group, но и научитесь применять лучшие рекомендации на практике.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.