Тайм-менеджмент для системных администраторов - [52]

В другой раз шеф сообщил мне критерии, определяющие размер его премии в конце года. Сначала я подумал: «Что за меркантильность!», а потом: «Кто я такой, чтобы судить?» И расставил приоритеты в своей работе так, чтобы эти критерии были удовлетворены. В сущности, моя цель состояла в том, чтобы шеф получил максимальную премию. Это позволило бы мне с большей вероятностью получить то, что я хочу, будь то продвижение по службе, повышение оклада или новый супер-пупер-компьютер на рабочем месте. Разве это неэтично? Конечно, нет (при условии, что я не совершаю неэтичных поступков, двигаясь к цели).

Тут может возникнуть любопытная проблема. Что, если критерии оценки деятельности моего шефа не соответствуют интересам фирмы, как я их понимаю? Например, я считаю, что фирме выгоднее повысить качество продукции, а работу шефа оценивают по росту объема выпуска. Придется доверять руководителям шефа, которые эти критерии устанавливали. Как вариант, можно стремиться к обеим целям. Трудно? Если вы настолько умны, что видите выгоду фирмы лучше, чем начальники вашего начальника, то у вас не должно быть проблем с поиском пути, ведущего к обеим целям сразу.

Я не считаю циничным подход, при котором вы даете руководству именно то, что оно просит. Однако порой критерии оценивания вашего шефа непреднамеренно провоцируют его на плохую работу. Как-то раз мне довелось посетить некий отдел технической поддержки, начальник которого получал премию за снижение среднего времени проявления реакции на запрос клиента. (Вы уже поняли, к чему это приводило?) Сотрудники отдела хватали трубку после первого гудка (или быстро считывали запрос, поступивший в базу данных) и просили клиента подождать. Обслуживание не улучшалось, но работа коллектива удовлетворяла критериям. На следующий год руководство стало измерять производительность по среднему времени решения проблемы. Как вы могли догадаться, запросы закрывались довольно быстро независимо от того, были ли они удовлетворены в действительности. Типичный разговор с клиентом был таким: «Я закрою этот запрос; если мое предложение не поможет Вам решить проблему, перезвоните». И вновь клиенты оставались недовольными.

Если руководители управляют делами на основе одних только числовых показателей, но некомпетентны в создании показателей, стимулирующих желаемое поведение подчиненных, то таким руководителям следует либо научиться разрабатывать подходящие показатели, либо вовсе отказаться от их применения.

♥ Моему другу довелось работать в фирме-провайдере, где работа отдела продаж оценивалась по количеству заказанных Т1-подключений, а отмененные впоследствии заказы не учитывались. Начальник отдела призывал всех искать клиентов, которые бы заключали контракт и отменяли его, когда дело дошло до установки оборудования. Неэтично? На первый взгляд да. Однако прошло больше года, а руководство не изменило свой критерий. Значит, оно не считало, что есть какие-то проблемы. Начальник и сотрудники отдела радовались, получая кучу наград за соответствие целям своего руководства Разорился ли этот интернет-провайдер в конечном счете? Естественно. Интернет — самое подходящее место для разорения фирм с некомпетентным руководством.

Мой друг, спросив своего шефа о его целях, получил совершенно неожиданный ответ. Его шеф достиг предпенсионного возраста и хотел провести свой последний год тихо и без сюрпризов. Фактически речь шла о том, чтобы в течение следующего года работать поменьше, поскольку работа подразумевает появление новых проектов, а новые проекты — это новые риски. Шеф просто хотел дотянуть до пенсии. Мой друг понял, что у него есть три варианта: (1) отдохнуть год, (2) интенсивно работать, чтобы стать кандидатом на место шефа и (3) обновить свое резюме и начать поиски новой работы. Он выбрал первый вариант. Это был самый приятный его год в той фирме. Он провел его, посещая разнообразные курсы повышения квалификации и семинары. Обучение пошло ему впрок, и он получил место шефа, ушедшего на пенсию. Полагаю, в конце концов все сложилось удачно.

Если шеф увидит, что вы помогаете ему добиться успеха, перед вами откроется множество дверей. Шеф приложит больше усилий, помогая вам продвинуться по службе, вы все чаще будете первым получать предложения по участию во «вкусных» проектах и небольшие, но важные награды в виде нового оборудования. Естественно, это не помешает вам получать и более весомые повышения и премии. Важнее всего то, что благодарный шеф не забудет о вас, идя на повышение.

С этой точки зрения окончательным ориентиром в расстановке ваших приоритетов должен быть успех вашего шефа.

Действие является выражением приоритетов.

- Махатма Ганди

Резюме

• Если у вас много работы, расстановка приоритетов приобретает огромное значение. Правильные приоритеты еще более важны, если у вас физически не хватает времени на все дела. Если вы не очень загружены, годится любая схема расстановки приоритетов.

• Выполнение дел в порядке их следования в списке — хороший подход, когда дел немного. Поскольку более старые дела обычно «всплывают» к началу списка, вы их непременно выполните. Если вы не знаете, какое дело выполнять следующим, приступайте к следующему по порядку. Лучше выполнить первое дело в списке, чем терять время на размышления о том, какое из дел делать первым.