Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - [21]

Не все лидеры Toyota изучают курс «Разработка программ», однако его установки стали неотъемлемой частью дао Toyota. Формат работы очень близок к PDCA-циклу Деминга. На первом этапе анализируют и оценивают детали, чтобы определить потребности. Затем разрабатывают и внедряют план, отслеживают и контролируют результаты и при необходимости повторяют цикл. В главе 4 мы поговорим о разработке плана развития организации и об индивидуальных планах развития, которые работники составляют вместе с непосредственным начальником.

Toyota взяла на вооружение все три программы – производственный инструктаж, методы работы и трудовые взаимоотношения – и применяет их и поныне. Материалы по производственному инструктажу и трудовым взаимоотношениям используются практически в неизменном виде (отдельные элементы были обновлены с учетом текущих проблем). В материалах по методам работы, ориентированным на традиционную организацию производства, говорится об «устранении ненужных составляющих работы» (потери) и о «более полном использовании рабочей силы, оборудования и материалов»[32 - Training Within Industry Service, Bureau of Training, War Manpower Commission, Job Methods, 1943, p. 12.]. Так появились 4M (man, machine, methods, materials – человек, машина, методы, материалы), о которых часто рассуждают в Toyota.

Исао Като, мастер-тренер Toyota, который работал вместе с Тайити Оно, рассказывал, что, по мнению последнего, материал по методам работы имел слишком узкую направленность и не был увязан с концепциями, с которыми экспериментировал Оно, – временем такта, потоком и системой вытягивания. Оно велел прекратить преподавать методы работы в оригинальном виде и заменил исходный материал разработками Като и отдела подготовки кадров Toyota. Позднее эти материалы легли в основу справочного руководства по TPS и курса обучения стандартизированной работе и кайдзен[33 - Со слов Исао Като. Интервью, данное Арту Смолли, www.artoflean.com, февраль 2006.].

Следует отметить, что Toyota никогда не предлагала применять TWI как отдельную программу. Этот подход тесно связан с производственной системой Toyota. Мы видели немало компаний с традиционным подходом к управлению, которые, не освоив бережливое производство как систему, применяли метод производственного инструктажа, чтобы ускорить процесс обучения новичков. Можно с уверенностью сказать, что эффективность применения TWI в условиях традиционного массового производства невелика, поскольку заданное время такта отсутствует, а стандартный запас незавершенного производства не определен. Кроме того, если работа не синхронизирована, стремление побыстрее сделать как можно больше заставляет людей игнорировать правильные методы.

Производственный инструктаж – основа развития талантов

Методом производственного инструктажа можно обучить чему угодно – готовить еду, выполнять хирургические операции, шнуровать ботинки, выполнять сборку, сваривать металл и бить по мячу (сама идея кулинарного рецепта, который позволяет получить продукт с заданными свойствами, порождена потребностью в стандартизации). Прежде всего нужно разбить задачу на составляющие и определить, какие условия важно соблюсти на отдельных этапах. Если эти два требования выполнены, результаты обучения непременно улучшатся. Любую операцию можно разбить на элементы и передать полученную информацию другим людям. Есть и другие приемы, которые помогают обучению, однако ядро метода – разбивка рабочего процесса на составляющие и выявление ключевых аспектов работы.

В любой работе есть два компонента – физические манипуляции и специальные знания. Хороший пример – контроль качества продукции. Обследование изделия представляет собой совокупность физических действий при осмотре изделия – глаза и руки двигаются по определенной траектории. Тот, кто осуществляет контроль, ищет дефекты или опирается на заданные критерии – то есть применяет специальные знания. Они включают умение замечать отклонения в продукте, оценивать их допустимость и, возможно, принимать решение о корректирующих мерах.

Метод производственного инструктажа в чистом виде предназначен главным образом для обучения физическим манипуляциям, однако его принципы применимы и для передачи специальных знаний. Не следует думать, что данный метод годится лишь для повторяющихся операций. Если бы мы обучали человека выносить суждения в ходе контроля качества, мы бы определили ключевые аспекты подхода к вынесению суждений. Существуют визуальные и сенсорные индикаторы, которые позволяют определять допустимые пределы отклонений при приемлемом качестве.

Мы продемонстрируем эффективность базовых концепций метода в нестандартных ситуациях и расскажем, как применять основные положения производственного инструктажа при обучении работников компании. Сначала мы рассмотрим более простой и понятный случай – использование данного метода для обучения несложным, повторяющимся операциям. Уяснив основные идеи, вы сможете использовать их в любой ситуации. Они актуальны и при обучении неповторяющимся операциям, например обслуживанию сложного автоматизированного оборудования и даже проектированию и разработкам (впрочем, оба вида работ содержат и повторяющиеся элементы).