Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - [14]

Производственная система Toyota предъявляет к людям высокие требования

Toyota постоянно совершенствует методы обучения. Причины этого вполне понятны. Тесная связь всех процессов на заводе требует обучать людей, не замедляя скорость сборочной линии – иначе несколько тысяч рабочих завода будут вынуждены снизить темпы работы, что неизбежно отразится на темпе работы поставщиков. Если новичок будет лихорадочно суетиться, тщетно пытаясь успеть за скоростью линии – эта скорость определяется временем такта, – линия будет то и дело останавливаться. Теперь представьте, что на остановки линии никто не реагирует и все просто ждут новичка, который бьется как рыба об лед. Лидер группы, которого просят прокомментировать ситуацию, пожимает плечами: «Ничего, скоро дело пойдет на лад. Через пару недель он набьет руку». Удовлетворит ли подобный ответ Toyota? Разумеется, нет! К сожалению, подобные сцены не редкость в других компаниях.

В большинстве автомобилестроительных компаний быстро поняли: если доверить неподготовленным людям работу на сборочной линии, это приведет к постоянным сбоям. Чтобы уложиться во время цикла, необходимо обладать хотя бы минимальной квалификацией. Однако в Toyota считают, что этого мало. Во-первых, принцип «точно вовремя» действует здесь и за пределами сборочной линии, связывая воедино все процессы (при этом запасы между операциями минимальны), и если на одном из этапов происходит сбой, это тут же сказывается на смежной операции. Во-вторых, Toyota сделала составной частью выполняемых задач контроль качества и перекрестное обучение, а для этого минимальной подготовки недостаточно. Каждый работник должен быть обучен выполнять свою работу четко и аккуратно, иначе предприятие рассыплется как карточный домик. Кроме того, обучение не должно тормозить работу производственной линии.

Почему многие компании обходятся минимальной подготовкой? Несвязанные, разобщенные процессы, разделенные буферными запасами, не требуют поддержания единого уровня производительности в пределах системы. Усердно и кропотливо работать над ассимиляцией новичков и учеников нет нужды, ведь, если они не смогут работать в требуемом темпе, ничего страшного не случится – следующая операция будет выполняться за счет буферного запаса. В системе Toyota такое невозможно. Новичок должен не только учиться, но и обеспечивать высокий уровень качества и безопасности. Если, занимаясь покраской кузова, он нанесет слишком тонкий слой краски, исправление дефекта потребует значительных затрат труда и негативно отразится на выравнивании производства (хейдзунка), а в итоге на производственной линии образуется пустое место. Такова сущность TPS – эта система заставляет всех и каждого быть на высоте всегда и во всем, в том числе в обучении. TPS нужны умелые и компетентные люди, поэтому развитию людей в Toyota придается такое большое значение. Важность этого аспекта деятельности компании как составной части четырехкомпонентной модели дао Toyota подчеркивается в книге «Дао Toyota». Все четыре составляющих дао Toyota взаимосвязаны. Философия определяет стратегическое мышление, необходимое для инвестиций в непосредственно связанный с ней процесс, что позволяет людям решать выявленные проблемы.

Циклический характер функционирования данной системы упрочивает ее в долгосрочном аспекте благодаря развитию людей, которые все увереннее справляются с проблемами (см. рис. 2.1). Проще говоря, бережливое производство невозможно без умелых, одаренных людей, а в отсутствие бережливого производства воспитание людей, которые непрерывно совершенствуют систему, не станет жизненной необходимостью.

Стандартизация обучения в мировом масштабе

Поскольку центральную роль в безупречно отлаженной системе Toyota играют люди, компания прилагает огромные усилия, чтобы научить их добиваться успеха. Уделяя все более пристальное внимание обучению, Toyota открыла три так называемых Глобальных производственных центра (Global Production Centers) – в Таиланде для работы на Дальнем Востоке, в Англии для работы в Европе и в Кентукки для поддержки предприятий Северной Америки. При этом на всех заводах компании создаются центры-спутники.

Основная проблема, с которой сталкивается Toyota, расширяя свою производственную базу по всему миру, – нехватка квалифицированных кадров для обучения и ассимиляции огромного количества новых работников. Это побудило компанию разработать новую систему обучения, в основе которой лежат принципы производственного инструктажа, описанные в данной книге. Разрабатывая программы формального обучения, Toyota обнаружила, что такая унификация существенно снизила вариацию методов обучения, применяемых разными тренерами. В процессе обучения широко используются компьютеры, в том числе интерактивные обучающие системы, которые позволяют наглядно продемонстрировать процесс правильного и неправильного выполнения работы. Однако компьютеры играют не главную роль в процессе обучения, поскольку в каждом центре работают опытные тренеры. Будущий тренер должен пройти аттестацию и продемонстрировать навыки выполнения операций, которым он будет обучать своих подопечных.