Талант ни при чем! Что на самом деле отличает выдающихся людей? - [44]

Кроме того, мы видели, что в мировой экономике стандарты исполнения растут быстрее, чем когда-либо раньше, и обретают все большую масштабность, оставляя посредственным сотрудникам все меньше шансов. Этих причин достаточно для того, чтобы компании в массовом порядке начали применять принципы успешной работы. Но дело не только в этом.

Сегодня лучшие из молодых специалистов, те, от кого зависит будущий успех, требуют, чтобы работодатель помог им научиться работать лучше. По-видимому, молодые люди поняли специфику сегодняшней экономики раньше многих директоров и стараются выбирать таких работодателей, которые будут заботиться об их развитии. Джуди Парен, старший вице-президент по вопросам развития Capital One Financial, компании, занимающейся благим делом внедрения принципов осознанной практики, говорит, что новые сотрудники уверенно ставят постоянное профессиональное развитие на первое или одно из первых мест по важности при выборе работодателя. Многие другие начальники кадровых ведомств говорят о том же (а также о том, что деньги в тройку лидеров не входят). GE, которая эффективнее прочих крупных компаний на уровне организации применяет принципы успешной практики, реагирует на новые условия в том числе и тем, что направляет перспективных сотрудников в знаменитый центр развития лидерских качеств Кротонвилль на гораздо более раннем этапе карьеры, чем раньше; руководитель компании Джефф Иммельт считает, что в проектах высокого уровня это «действительно сильный элемент».

Как лучшие организации применяют принципы успешной работы

Прослыть компанией, способствующей профессиональному росту сотрудников, выгоднее, чем казалось прежде. Такая репутация делает компании «выбором номер один», как это называет консалтинговая фирма RBL Group, то есть наиболее интересными для лучших выпускников колледжей и школ бизнеса. Постоянно привлекая многообещающих молодых людей и развивая их, эти компании улучшают свою работу, тем самым упрочивая свою способность привлекать лучших — гениальный цикл, благодаря которому компания с каждым годом становится все сильнее.

Элитная группа организаций, применяющая принципы успешной работы, следует нескольким основным правилам.

Помните, что каждый сотрудник должен не просто выполнять работу, но и расти профессионально

Иначе говоря, лучшие организации поручают людям работу в целом так же, как спортивные тренеры или учителя музыки выбирают упражнения для своих учеников — стараясь вывести их за рамки их возможностей и поощряя развитие самых важных навыков. Джон Леклейтер, президент компании Eli Lilly, описывает типичную ситуацию: примерно две трети личностного развития сотрудников обусловлены тщательно выбранными рабочими задачами, около трети — обучением посредством наставничества (мы рассмотрим это подробнее) и еще немного — учебными занятиями.

Теоретически обучение людей посредством рабочих задач выглядит очевидным, но на практике это сложно. Организации обычно поручают людям работу, с которой те умеют хорошо справляться, а не ту, над которой еще нужно трудиться. Из-за безжалостного давления конкуренции компаниям становится трудно «выталкивать» успешных сотрудников за рамки успешно воплощаемых способностей и поручать им более сложные задания. Но это единственный путь к успеху компании.

Ни одна компания не строит карьеры на принципах успешной работы лучше, чем GE. У нее есть преимущество перед большинством фирм, так как широта ведения ее бизнеса позволяет GE предлагать сотрудникам большее разнообразие видов работы, чем в любой другой компании. GE использует это преимущество в полной мере, способствуя появлению одних из самых лучших и самых востребованных в мире руководителей.

Одним из секретных оружий GE и примером того, какие выгоды может принести такая практика, является руководство GE Transportation — предприятием, выпускающим локомотивы. Посмотрите, сколько здесь путей профессионального роста менеджеров: покупка локомотива — серьезное решение для клиента, поэтому руководитель торгового предприятия — в последнее время это Джон Дайнин, двадцатиоднолетний сотрудник GE, — получает опыт общения непосредственно с руководителями компаний-клиентов. Предприятие входит в профсоюз, поэтому Дайнин узнает все о трудовых отношениях. Продукт предприятия сложен, как и цепочка поставки, — тоже широко применимые знания. Эри — достаточно отдаленное «негламурное» место, поэтому молодой руководитель может работать вне пристального внимания национальных СМИ. А если — такое трудно даже представить — руководитель не справляется, GE достаточно велика, чтобы решить проблему без ущерба для результатов.

«Долокомотивная» карьера Дайнина — типичный пример того, что умеет делать GE и к чему стремятся многие другие организации. Он был менеджером на предприятиях компании, занимающихся бытовыми приборами и пластмассой. В обоих случаях это была ценная с точки зрения развития работа, в первом случае связанная с выпуском потребительских товаров, а во втором — промышленных продуктов. Он также подвизался в двух финансовых проектах, что позволило развить другие качества, очень важные для работы в GE. Кроме того, он дважды работал в Азии — один раз с персоналом, другой — на производственной линии. Лучшего и желать нельзя.