Структурирование хаоса - [3]

Романтик

Часто все отличия между двумя конкурирующими компаниями заключаются не столько в способностях придумать уникальную идею, сколько в способностях претворить в жизнь задуманное.

Если компания эффективнее и результативнее своих конкурентов реализует свои стратегические планы – она неизменно побеждает. В современном, жестоком и высококонкурентном мире бизнеса исполнение, пожалуй, остается уникальным «ноу-хау» создания конкурентных преимуществ, единственной не делегируемой функцией генерального менеджера. В конце концов, ответственность за принятую стратегию топ-менеджер так либо иначе разделяет с теми, кто его назначает на эту должность: то ли совет директоров, то ли собственники – но кто-то да дает ему этот карт-бланш. А вот последующие действия – реализация планов – полной тяжестью ложатся бременем ответственности на плечи руководителя. «Двадцать лет назад, – вспоминал Ларри Боссиди в конце прошлого столетия, – позиция руководителя была гарантией всемогущества. Сейчас наоборот: это реальное и непростое испытание. От руководителя ожидают значительно больших результатов и возлагают больше ответственности».

Отсутствие надлежащей исполнительности – основное препятствие на пути к успеху компаний и главнейшая причина увольнений руководителей-неудачников.

Очень часто генеральные менеджеры рассматривают реализацию планов как малозначимую тактическую сторону бизнеса. Это абсолютно неверно: исполнение не есть тактикой, а есть дисциплиной и системой, которая должна быть встроена в стратегию, цели деятельности и культуру компании.

Почему же руководители часто относятся со снисхождением к вопросам исполнения и дисциплины? Почему, если исполнительность настолько важна, ею пренебрегают? Существует заблуждение, стойко поддерживаемое бизнес литературой и PR-акциями вокруг успешных компаний, что выдающиеся менеджеры стали выдающимися благодаря своим талантам генерировать яркие и революционизирующие бизнес идеи. И уж никак не благодаря своим способностям ежедневными усилиями организовывать, направлять и контролировать реализацию этих идей. Без сомнения, это правда, но не вся. Для полноты картины следует добавить тот факт, что знания и идеи становятся реальной силой только после того, как материализуются, внедряются, превращаются в новый товар или услугу, которые в обусловленное время и с требуемым качеством будут доставлены нужному сегменту клиентов (потребителей) по оговоренной (справедливой и интересной для обеих сторон) цене. И только так приходит успех.

Показательными в этом контексте являются итоги весьма интересного проекта «Лучшие топ-менеджеры Украины», проведенного в 2001 году журналом «amp;». Среди трех важнейших характеристик успешного топ-менеджера было названо умение собрать сильную команду и результативно ею управлять. В интервью с г-ном Дубилетом, председателем правления КБ «Приватбанк», подчеркивается, что его принцип «терпение и труд все перетрут» составляет основу нынешнего успеха команды банка как «результат настойчивого ежедневного труда». Важным условием успеха любой компании, по мнению г-жи Гуцал, генерального директора компании «Камион Ойл», является ее внутреннее развитие и совершенствование. И уж очень красноречивым «гимном исполнению» звучат слова г-на Кардакова, президента компании «Инком»: «Успешный бизнес – результат ежедневной высококачественной работы. Нужно каждое утро просыпаться с мыслью, что сегодня тебе предстоит сделать что-то очень важное».

Самая большая пропасть, отделяющая компанию от успеха, заключается в том, насколько удалены друг от друга цели, определяемые лидером, и способность организации их реализовать. Поэтому исполнение составляет главную часть стратегии и способ достижения ее целей.

...

Моя главная забота после назначения на должность генерального директора состояла в том, чтобы восстановить утерянную способность компании к дисциплине исполнения. Многие говорят, что вопросы исполнения не относятся к епархии проблем высшего руководителя – они слишком мелки для него. Это – глубочайшая ошибка. Контроль реализации стратегии и внимание исполнению – важнейшие задачи генерального директора.

Ларри Боссиди, бывший генеральный директор Honeywell International

1.2. Стратегия формирует цель и принципы действий

Романтик

...

Скачущий по дороге всадник спрашивает крестьянина, как проехать в город.

Тот отвечает, что он движется в неверном направлении.

Всадник говорит, что у него есть прекрасный конь.

– Но вам же долго ехать этой дорогой, – говорит крестьянин.

– Ничего, у меня много провианта, – отвечает всадник.

Иногда чем лучше конь и больше провианта, тем дальше вы от цели.

Эта притча как нельзя лучше иллюстрирует взаимозависимость целей и ресурсов для их достижения. Если, к примеру, стратегия компании ставит цель производить лучший продукт за принятую в данном сегменте цену, то важнейшим ресурсом для достижения такой цели является способность организации обеспечить высокие потребительские качества при фиксированных затратах. Если же, наоборот, стратегической целью является производство дешевого продукта с принятыми в данном сегменте требованиями по потребительским качествам, то ее достижение требует минимизацию затрат при фиксированных требованиях к качеству.