Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и высокую эффективность в любых ситуациях - [63]

Обычно мы делаем предположения об отношении других людей, например: «Я для них неважен». Вы злитесь. Вместо этого лучше использовать алгоритм принятия решений, чтобы оценить ПРИЧИНЫ, лежащие в основе их поведения. Что руководит ими: «НЕ ХОЧУ» или «НЕ МОГУ»?

Поведение рассматривается как «не могу» в том случае, когда человек достиг «потолка» своих возможностей, когда нет необходимых ресурсов, не хватает квалификации или инструментов, чтобы завершить проект, или же человек сталкивается с постоянными проблемами, которые он не в силах решить. Поведение также можно рассматривать через призму «не могу», когда человеку не хватает психологической устойчивости или интеллекта. С другой стороны, «не хочу», к примеру, отмечается при отсутствии мотивации (или при других проблемах, связанных с отношением), если человек знает то, чего не знаете вы, или если ваша просьба не относится к его компетенции.

Вспомните кого-нибудь из сложных в общении людей, с кем вам приходится взаимодействовать. Примите во внимание все, что вы про него знаете. Лежит ли в основе его поведения «не хочу» или «не могу»? Если «не могу», то решите, ОБУЧАЕМ этот человек или НЕ ОБУЧАЕМ? При наличии потенциала, который можно развить, отправьте его на курсы, предложите пройти тренинг или дайте ему в наставники более опытного коллегу. Оцените результат. В том случае, когда интуиция подсказывает вам, что человек не способен справиться с обязанностями даже при наличии всех необходимых ресурсов и поддержки, возможно, стоит существенно уменьшить сферу влияния такого сотрудника или вместе со специалистом по персоналу рассмотреть вариант его перевода на другую должность или его увольнения. Как только вы пришли к определенному заключению, действуйте. Если продолжать держать сотрудника на должности, с которой он не справляется, притом что обучиться недостающим навыкам он не способен, это создаст стрессовую ситуацию для самого человека, для вас и для остальных сотрудников, совместная работа которых направлена на обеспечение оптимального результата для клиентов, нуждающихся в ваших услугах.

Если оказывается, что его поведение – типичный пример «не хочу», вы должны изучить и решить проблему. Моя клиентка Роза – младший партнер технологической консалтинговой компании. Она хотела, чтобы одну важную встречу с клиентом вместе с ней посетил эксперт компании, специализирующийся на теме обсуждения. На протяжении нескольких недель он игнорировал ее просьбу, и она была в растерянности! Она пришла к выводу, что его поведение представляло собой модель «не хочу». Теперь что касается причин. Она поняла, что ему не платят за посещение такого рода встреч, поскольку это не относится к его прямым обязанностям. Прояснив ситуацию, она почувствовала облегчение. Затем она попросила свою начальницу сделать запрос на имя руководителя профильного специалиста для получения необходимой ей информации. Она включила его тезисы в свою презентацию, чтобы ему не обязательно было посещать встречу.

У меня есть и обратный пример. Однажды я консультировала старшего вице-президента компании по торговле недвижимостью. Один из ее непосредственных подчиненных постоянно допускал ошибки и пропускал сроки. Несмотря на замечания и критику с ее стороны, он и не думал исправляться. Так как ранее она его повысила, была высокого мнения о его потенциале и, кроме всего прочего, они дружили, она изначально предположила, что в основе его поведения лежит тактика «не хочу». В течение нескольких месяцев она безуспешно пыталась изменить ситуацию, что выливалось для нее в эмоциональное напряжение и бессонные ночи. Глубоко расстроенная тем, сколько усилий она вложила в его развитие, она принимала его «не хочу» на свой счет. Однако когда она начала выполнять это упражнение, ей вдруг открылась простая истина: «Может быть, он недостаточно компетентен для такого уровня ответственности и его изматывает огромное количество должностных обязанностей?» Другими словами, может быть, он все-таки скорее «не может», чем «не хочет»? Она разделила его работу между двумя сотрудниками и понизила его в должности на некоторое время до тех пор, пока он не продемонстрирует свои управленческие навыки по ключевым аспектам. Уже через несколько дней она спокойно спала, а ее подчиненный начал работать лучше.

В моей практике было много случаев, когда клиентам удавалось провести черту между «не могу» и «не хочу», и это практически моментально помогало им перейти от состояния растерянности к активным действиям! Всегда лучше оказаться лицом к лицу с реальностью вместо того, чтобы биться головой о стену в надежде, что другой человек изменится.

У Дэна был деловой партнер – неприятный в общении человек, который к тому же делал свою работу спустя рукава и втянул Дэна в сомнительную сделку. После нашего разговора Дэн понял, почему он продолжал поддерживать эти отношения – он боялся конфликта. Как только Дэн осознал, что он сам препятствует разрешению ситуации, он нашел в себе силы обсудить завершение партнерства по согласию сторон. После этого у него развязались руки, и он вышел на поиски крупных клиентов.