Стратегия управления инновационными процессами - [6]

Ситуационностъ проявляется в том, что разработанная стратегия должна учитывать изменение ситуации и, не изменяя главной конечной цели деятельности организации, не отказываясь от ее предназначения, вырабатывать или иметь в своем запасе другие методы достижения целей, другие формы управления. Иначе говоря, стратегическое управление предполагает наличие гибкости и адаптивности для своего успешного осуществления.

В течение десятилетий проблему производства горючего из тростника, зерна и других продуктов сельского хозяйства рассматривали как хобби чудаков. Сегодня над этой проблемой работают научные коллективы многих стран.

Аналогичное положение с освоением Арктики, которую лишь последние 2–3 года стали рассматривать как плацдарм для развития добычи нефти, что привело к серьезным международным осложнениям.

1.5. Виды стратегий

По степени воздействия на организацию стратегии делятся на глобальные, конкурентные (или рыночные), функциональные и портфельные.

Целью глобальной стратегии является определение развития организации в целом или какого-то большого проекта. Глобальные стратегии разрабатываются применительно к данному объекту или данному проекту, формулируя его основную цель и основные параметры тех результатов, которые должны быть достигнуты после осуществления данного проекта. Они определяют место компании на рынке, сегмент, в котором она работает, и разновидности выпускаемой продукции.

В результате слияний и поглощений (их доля в настоящее время на рынках основных западных стран чрезвычайно велика), а также других организационных мероприятий формируются холдинги, для которых стратегическое планирование имеет свои особенности. Поскольку холдинг представляет собой объединение разнородных бизнесов, то возникает необходимость разрабатывать корпоративную стратегию наряду со стратегиями отдельных бизнес-единиц.

Применительно к особенностям данного холдинга (прямой, перекрестный, финансовый) корпоративная стратегия может решать разнообразные задачи. Прежде всего она определяет цели существования холдинга и методы их достижения, предусматривает изменение структуры холдинга, приобретение новых бизнесов и реализацию бизнесов, переставших представлять интерес для холдинга, оптимизацию взаимоотношений между его подразделениями (например, банков и инвестиционных компаний, входящих в холдинг, с производственными бизнес-единицами).

Корпоративная стратегия не ставит своей задачей детализацию стратегий отдельных бизнес-единиц. Она лишь предусматривает осуществление мероприятий, приносящих эффект холдингу в целом, как то: укрепление позиций в конкурентной борьбе и создание противодействия проникновению конкурентов в зону функционирования бизнес-единицы, снижение трансакционных издержек, облегчение выхода на мировой рынок и т. д. Совершенно очевидно, что корпоративная стратегия является значительно более масштабной и общей по сравнению со стратегией бизнес-единицы.

При конкретизации глобальной стратегии формулируются рыночные, или маркетинговые, стратегии, включающие комплекс действий, направленных на реализацию на рынке задач глобальной стратегии, в качестве которых будут выступать уровень рентабельности, объем реализации, доля рынка, дивиденды на акции и т. п.

Маркетинговые стратегии связаны в наибольшей степени с этапом, переживаемым организацией, и делятся в свою очередь на крупные группы, такие как стратегии завоевания рынка и стратегии сохранения рынка.

Функциональные стратегии определяют деятельность отдельных внутренних подразделений, направленную на достижение поставленных конкурентными стратегиями целей.

Отдельный тип стратегии представляют так называемые портфельные стратегии, которые включают управление либо портфелем ценных бумаг, их составом, размещением, структурой, либо продуктовые стратегии. В конечном счете глобальная стратегия организации воплощается в ее продуктах или услугах, реализуемым на внешнем рынке. И потому, естественно, как форма реализации глобальной и маркетинговой стратегии выступают продуктовые стратегии, характеризующие то, с помощью каких продуктов компания завоевывает или сохраняет рынок.

Существует большое количество продуктовых стратегий, в частности стратегия Бостонской консалтинговой группы (БКГ), стратегия МакКинзи. При всем их различии суть одна – достижение баланса по степени доходности и структуре ассортимента. Каждый продукт (или почти каждый) проходит в своем развитии четыре стадии: создание, развитие, зрелость, увядание; в терминологии БКГ – «дикие кошки», «звезды», «дойные коровы», «бродячие собаки».

Стратегия БКГ является наиболее простой и предполагает определение места продукта в ассортименте, исходя из его доли в выпуске, темпов увеличения производства, срока выпуска продукции и соотношения между уровнем издержек и ценой на продукт. По стратегии БКГ все товары, выпускаемые компанией, делятся на четыре группы. «Дикие кошки» (иначе «трудные дети») – это новые виды продукции, результаты венчурных разработок, которые создают основу для постоянного обновления ассортимента. Темп роста этих видов продукции максимально возможный в пределах данной ценовой ниши. Объем минимален, поскольку это пробные выпуски. Соотношение между издержками и ценами таково, что, как правило, издержки превышают цены и возмещаются за счет специализированных венчурных вложений, финансируемых из высокоприбыльных изделий.