Стратегия управления инновационными процессами - [19]
• цели должны быть достижимыми. Недостижимые цели, чрезмерно завышенные, не могут в силу своей необоснованности стать программой эффективной деятельности организации. В процессе достижения целей возникает необходимость их постоянной корректировки, что лишает их организующего смысла;
• цели должны быть напряженными, поскольку их достижение должно приводить в действие все имеющиеся у организации резервы и компетенции;
• цели должны подлежать дезинтеграции. Это требование связано с тем, что достижение глобальной цели с надлежащим уровнем эффективности возможно только в том случае, если в каждом подразделении на каждом этапе будут задействованы все имеющиеся у коллектива компетенции, что осуществимо, если перед данным подразделением стоит совершенно конкретная, понятная и достижимая цель.
Например, общая глобальная цель инновационного процессного проекта – внедрение ПК во все отделы организации (1500 шт. в течение 6 мес.) – является для большинства подразделений абстрактной.
Глобальная цель должна быть предъявления в виде конкретных целей:
• для руководителей проекта – дать задание отделу снабжения на закупку определенного количества ПК конкретных марок;
• отделу снабжения – изучить предложение ПК на рынке и выбрать оптимальное сочетание цены и качества;
• отделу человеческих ресурсов (ОЧР) – организовать совместно с линейными руководителями аттестацию сотрудников на наличие навыков работы на ПК, сформировать контингент, требующий обучения и повышения квалификации, организовать эти процессы, провести в случае надобности дополнительный набор кадров.
В таком виде глобальная цель организации конкретна для каждого подразделения внутренней структуры, что позволит превратить процесс реализации стратегии в действия всего коллектива.
3.3. Дерево целей. Принципы его построения
Дерево целей – это система целей – глобальных (организация в целом, инновационный проект), специальных (подразделения организации или направления проекта), частных (более мелкие подразделения или направления проекта) (рис. 3).
Основные принципы построения дерева целей следующие: цели верхнего уровня являются доминантными по отношению к целям нижнего уровня; сумма целей нижнего уровня должна соответствовать показателю целей верхнего уровня. Недопустимы противоречия между целями одного уровня или между целями разного уровня. Только единонаправленность всех целей обеспечит синергию усилий и эффект в достижении глобальной цели. Обеспечить последнее требование сложно, поскольку существуют объективные противоречия как между организацией и ее внешним миром, так и внутри самой организации.
Естественно, формулируя глобальную цель организации, приходится учитывать противоречия, которые возникают у организации с ее покупателями, поставщиками и конкурентами. В соответствии с их интересами приходится находить оптимум требований, который позволит их реализовать.
Рис. 3. Дерево целей процесса компьютеризации управления
Внутри организации объективные противоречия возникают между собственниками и топ-менеджерами. Противоречия могут касаться использования полученной прибыли на текущие расходы или инновации, а также путей развития производства и рыночного поведения. Противоречия между менеджментом и рабочими возникают в основном по поводу организации оплаты труда и по отдельным моментам в организации производства.
Обследование 1800 российских предпринимателей, проведенное в 2004 г., наглядно демонстрирует несовпадение и зачастую противоречие интересов в целеполагании групп влияния (стейкхолдеров). Несмотря на то что все стейкхолдеры – потребители, собственники, менеджеры всех уровней, работники – заинтересованы в успешной работе организации, их конкретные цели серьезно различаются (табл. 2).
Таблица 2
Стратегические цели, заявленные агентами влияния[4], % опрошенных
Как свидетельствуют результаты опроса, рост объема продаж/производства больше интересует собственников и акционеров, чем топ-менеджмент (соответственно 73 % и 65 %), в нем они видят источник роста прибыльности. Сохранение коллектива и повышение оплаты труда – цель трудового коллектива и мало занимает всех остальных. Освоение зарубежных рынков безразлично трудовому коллективу, мало занимает генерального директора и собственников, но является целью для 20 % совета директоров и акционеров.
Противоречия существуют и в целеполагании одной группы. Коллектив хочет роста заработков и сохранения рабочих мест, в то время как собственники, совет директоров, собрание акционеров заинтересованы в снижении издержек и росте качества, что практически невозможно.
В последние годы широкое распространение при разработке стратегии получила сбалансированная система показателей (ССП), разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом.
В рамках ССП стратегию и стратегические цели компании предлагается рассматривать в контексте четырех направлений:
• финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);
• клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);
• бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);
