Стратегия и толстый курильщик - [7]
Но подумайте, какая у вас альтернатива: вы могли бы так организовать работу, чтобы соответствовать широкому диапазону предпочтений и потребностей, обслуживая каждого клиента или группу согласно их конкретным желаниям. Тогда вашу привлекательность на рынке можно будет сформулировать так: „Мы сделаем все, что скажете. А для других мы завтра сделаем что‑то еще!“
С таким подходом вы удержитесь на плаву, но вряд ли добьетесь конкурентной дифференциации или нужной вам репутации: вас будут считать фирмой, готовой сделать что угодно и для кого угодно, лишь бы ей заплатили. Я сомневаюсь, что именно такой имидж вы хотите создать».
Наконец кто‑то из слушателей произнес то, о чем думали все: «Но хватит ли нам смелости отказываться от работы? Мы достаточно уверены в себе, чтобы говорить платежеспособным заказчикам, что мы им не подходим?»
Я ответил на это: «Делать именно так не просто ваша обязанность, но и единственный способ создать стратегическое отличие. Стратегия – это способность решить, какие заказы вы не будете принимать».
Одним из первых уроков, который я усвоил в Гарвардской школе бизнеса в 1970‑е годы, стал принцип «сфокусированной фабрики» Викхэма Скиннера. Профессор Скиннер указал, что ни одной организации не может хорошо удаваться все сразу.
Вряд ли организация, нацеленная на высочайшее качество, будет работать по самым низким ценам, а компании, способной удовлетворить ряд разнообразных запросов, наверняка не удастся быстро выполнять заказы. Пытаясь добиться всех четырех преимуществ: качества, цены, разнообразия и скорости, – любая компания обрекает себя на неудачу.
И это вопрос не только организации работы, но и маркетинга. Вы сможете признать, что действительно добились дифференциации, лишь когда рынок увидит, какова именно ваша сильная сторона. Одной известности вам недостаточно; знать название компании и считать ее дифференцированной – две разные вещи. А репутацию профессионала в определенной области нельзя приобрести, если работать в этой области лишь иногда.
Стратегия для того и нужна, чтобы с толком выбрать критерии, по которым фирма желает конкурировать, а затем, проявляя изобретательность и дисциплинированность, организовать работу так, чтобы все было нацелено на предоставление этих конкретных преимуществ.
Рассмотрим для примера McDonald’s. В случае, если клиент особо ценит низкую стоимость и скорость, с McDonald’s трудно соперничать, потому что его работа оптимизирована с учетом определенного позиционирования на рынке.
Но если, придя в McDonald’s, клиент заявит: «Что‑то сегодня пиццы захотелось», – он не услышит в ответ: «Конечно! Так мы повысим доходы. Сейчас я выключу гриль и сделаю вам пиццу». Ему скажут: «Извините, но мы не можем удовлетворять все возможные потребности. Давайте мы покажем вам подходящее заведение по соседству».
На своем печальном опыте компании обнаруживают, что попытки удовлетворить все возможные сегменты рынка ведут к некоторому упадку бизнеса. Чем шире группа клиентов, которую вы пытаетесь привлечь, или диапазон услуг, которые вы стараетесь предоставлять, тем меньше ваша организация будет приспособлена к обслуживанию каждого сегмента в этой группе.
Если вы никому не отказываете, то сольетесь с безликой массой фирм, которые хватаются за все, и, как указал Скиннер, вам вряд ли удастся делать хотя бы что‑то на «отлично».
Казалось бы, все это очевидно. Но воплотить эти выводы на практике вовсе не просто. Большинству компаний очень трудно отказаться от возможности получить доход.
Дик Тайлер, управляющий партнер британской юридической фирмы CMS Cameron McKenna, таким образом прокомментировал эту ситуацию: «Для большинства профессионалов в мире самое трудное – отказываться от работы. Это противоречит нашему отчаянному желанию всем понравиться и происходит из‑за мнительности, которой подвержены даже лучшие из нас. Как только мы понимаем, что не завалены работой по уши, нам начинает казаться, что поток заказов иссяк навсегда».
Эту ситуацию усугубили откровенные, хоть и недальновидные попытки многих фирм предлагать «все из одних рук», прикладывая множество усилий для перекрестных продаж дополнительных услуг клиентам и заказчикам.
Слишком многие компании сделали своим стратегическим приоритетом рост и размеры, а не дифференциацию. Вместо определения и воплощения четкого позиционирования на рынке они сознательно проводят политику «сделаем все, что ни пожелаете!».
Многие обнаруживают, что это приводит к распылению усилий и, хотя приносит больше работы, может помешать созданию репутации компании с высочайшим качеством работы, а так нельзя получить самые привлекательные заказы от самых привлекательных клиентов.
Еще одно понятие, которое я усвоил в школе бизнеса, – «колесо розницы». Новые розничные магазины часто подвержены типичному синдрому: сначала они создают уникальное позиционирование на рынке, а затем регулярно поддаются искушению увеличивать линейку продукции для аудитории, которая постоянно расширяется.
В итоге эта торговая точка перестает отличаться от остальных универсальных магазинов, и ее обходят новички с четкой дифференциацией (которые затем тоже проходят этот цикл).
В этой книге Дэвид Майстер раскрывает понятие «истинного профессионализма» применительно к людям и организациям, чьей профессией является решение проблем клиентов.В книге рассмотрены три составные части «истинного профессионализма» – отношение к делу, отношения с сотрудниками и отношения с клиентами. Наряду с рассмотрением множества случаев из практики автор дает методики для оценки и повышения уровня профессионализма.Книга предназначена руководителям, партнерам и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, а также частным консультантам.
Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.