Стратегия и толстый курильщик - [63]
Если участники группы работают автономно в разных местах и должны регулярно принимать решения сообща, то им нужно заранее согласовать принципы принятия этих решений. Для этого необходимо придумать и оформить разные уровни участия в команде. Скажем: а) полноправное участие в решениях – под возможным названием «лидерство в команде», или б) право давать консультации – «участие в команде», или в) право получать информацию о ходе дел – «принадлежность к команде» (это лишь примеры).
Одни только структурные изменения не устранят противоречий между приоритетами и требованиями о выделении ресурсов, но тем не менее структура важна. Эволюция фирм, оказывающих профессиональные услуги, наводит на мысль, что одни подходы к структуре все же эффективнее других.
Большинство успешных глобальных фирм, оказывающих самые разные профессиональные услуги, сместили центр тяжести в своей организации. Уже некоторое время существует общая тенденция – придавать наибольшую важность (и предоставлять наибольшую власть в организации) категории, основанной на отрасли клиента. Ведь клиенты сейчас настаивают на том, чтобы поставщики лучше разбирались в их бизнесе.
Следующей по полномочиям и важности идет команда клиента, которому уделяется особое внимание (или команда по обслуживанию ключевого клиента). Слаженная работа команд по обслуживанию клиентов – единственный способ добиться бесперебойного обслуживания, когда задействованы разные географические области, продукты и услуги.
На третьем месте, и с постоянными потерями власти и ответственности в большинстве организаций, стоят группы, традиционно организованные по линейкам продукции или услуг и построенные на узкой специальности или дисциплине. Квалифицированные сотрудники с узкой специализацией нужны, но такой способ организации в настоящее время доминирует уже в немногих компаниях.
И наконец, настоящее революционное изменение по сравнению с прошлым: география становится наименее важным и влиятельным аспектом организационной структуры.
В прошлом директор представительства (или – в крупных фирмах – директор, отвечающий за представительства в какой‑то стране) был источником всех ресурсов и судьей в последней инстанции. Сегодня во многих организациях руководитель географической единицы может возглавлять представительство, где сотрудники входят в группы, возглавляемые и «контролируемые» влиятельным руководителем, который работает в другом месте.
Но я вовсе не умаляю роль лидера географической единицы. Боб Делл из юридической фирмы Latham & Watkins отметил: «Правильно выбранный лидер представительства может очень способствовать успеху всех работающих там групп. То, что он присутствует на рабочем месте и воспринимается как менее предубежденный по отношению к какой‑либо из групп, помогает устранить противоречия между требованиями».
Какой бы ни была окончательно выбранная структура, необходимо будет внедрить методы развития специальных управленческих навыков и умений, а также новые критерии, чтобы усовершенствовать измерение показателей работы организации и ее реакции на внешние силы или внутренние трудности.
Также может возникнуть необходимость в том, чтобы организация заново подтвердила свою приверженность четко понимаемому предназначению, ценностям и «правилам принадлежности»: принципам и методам, которые позволяют сотрудникам оставаться на хорошем счету в организации (см. главу 5 «О чем мы договариваемся?»).
Конечно, чтобы все эти меры сработали, ключевые сотрудники должны быть готовы позволить другим людям принимать некоторые решения самостоятельно. Но этого не происходит во многих компаниях и фирмах!
Организации смогут добиться значительных изменений, если не станут навязывать «теоретически правильные» структуры и процессы, а честно обсудят с влиятельными сотрудниками, процессы какого типа и характера в группах фирмы будут действительно выполняться.
Ведь слишком многие фирмы внедрили «для галочки» организационную структуру, на первый взгляд оправданную, хотя все знают, что некоторые основные сотрудники не будут придерживаться принятых правил.
Мы не идеалисты и признаем, что на практике нужно учитывать особенности конкретных сотрудников и ситуаций. Но мы не верим, что можно достичь успеха путем притворства или получения ложного согласия. Именно поэтому организационные решения должны разрабатываться для каждой фирмы отдельно на основе всестороннего изучения организации. Между тем на практике они зачастую – результат накопления постепенных изменений, продиктованных сиюминутными требованиями.
Глава 17
О юристах без обиняков
Эта глава впервые была опубликована в виде статьи, и речь в ней должна была идти только о том, чем юристы и юридические фирмы отличаются от специалистов и организаций в других направлениях профессиональных услуг. В ней рассматриваются основные проблемы, которые могут помешать группе умных людей разработать и воплотить общую стратегию.
После первой публикации статьи я начал получать комментарии от клиентов в других направлениях бизнеса – например, консалтинга и финансовых услуг. Эти люди утверждали, что я точно описал культуру и поведение, свойственные их типу профессиональных услуг. Если вы не юрист, вам не обязательно читать эту главу. Однако в ней, возможно, найдутся полезные уроки для фирм других типов. Ведь здесь рассматриваются универсальные темы: доверие, ценности, личные отношения и принятие решений.
В этой книге Дэвид Майстер раскрывает понятие «истинного профессионализма» применительно к людям и организациям, чьей профессией является решение проблем клиентов.В книге рассмотрены три составные части «истинного профессионализма» – отношение к делу, отношения с сотрудниками и отношения с клиентами. Наряду с рассмотрением множества случаев из практики автор дает методики для оценки и повышения уровня профессионализма.Книга предназначена руководителям, партнерам и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, а также частным консультантам.
Книга Дэвида Майстера, ведущего в мире консультанта и исследователя, изучающего вопросы управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, является настольной для всех успешных руководителей аудиторских, юридических, консалтинговых, риэлтерских компаний. Главная ценность ее в том, что автор не только дает систематическое изложение всех аспектов управления такими организациями, но и наряду с общими принципами предлагает описание лучшей практики управления и ясные методики для внедрения этой практики.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.