Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - [48]

«К сожалению, – говорю я, – никто из нас троих (я, слушатель, Ньютон) не виноват». Виноват некий руководитель, не установивший, не формализовавший «правила игры», момент передачи ответственности. Передавая маркер, я должен сказать: «Маркер сдал», а принимающий: «Маркер принял», только после этого я имею право отпустить руку и передать ответственность. Потом появятся мудрые консультанты, изучат наш процесс и посоветуют говорить «хоп» (так быстрее!), введут нормативы передачи маркера.

Станет ли наш процесс бизнес-процессом (это понятие давно уже употребляется в литературе к месту и не к месту, перейдя в разряд колдовских заклинаний – «будем повышать эффективность бизнес-процессов») зависит, конечно, не от консультантов. Что станет нашим продуктом или услугой, готовы ли клиенты его (ее) приобретать? Какую ценность мы добавляем, передавая маркеры друг другу? Всегда ли у нас есть ресурсы, т. е. маркеры, которые нужно передавать? Как мы мотивированы на то, чтобы маркеры не падали (или нам все равно, мы на зарплате)?

Само введение понятий «внутренний клиент», «внутренний продукт» нередко заставляет организацию изменить сложившуюся систему отношений (рис. 2.8). Что есть твой продукт? План? Насколько хорошо он обоснован, продуман? Предусмотрены ли меры для нештатных ситуаций? Для каких внутренних клиентов предназначен твой продукт, кто и как будет его «принимать» или оценивать?

Рис. 2.8. Отношения «поставщик – потребитель»

«Воронка» продаж и «айсберг» продаж

Повсеместная тенденция к технологизации продаж (особенно в секторе «бизнес для бизнеса») вполне естественна. Собственники и менеджеры не хотят и не могут зависеть от уникальных продавцов, оригинальных решений. В непредсказуемых условиях можно шалашик быстренько построить, небоскреб (а крупная фирма больше напоминает небоскреб) надо серьезно рассчитывать, проектировать. Для того чтобы правильно прогнозировать (а ошибки в прогнозах обходятся дорого – запасли то, что не нужно, и не завезли нужное), следует разбить весь процесс продажи на этапы, задокументировать его и последовательно отрабатывать каждый этап.

Этапы могут выглядеть, например, так:

1) создаем базу потенциальных покупателей;

2) рассылаем информацию о наших товарах и услугах по этой базе, предлагаем встречи;

3) проводим личные встречи, уточняем потребности и желания потенциальных клиентов;

4) готовим конкретные презентации для клиентов, проводим их;

5) готовим проекты договоров;

6) …

Естественно, выход «готовой продукции» (в данном случае под продукцией понимается и обещание, и договоренность о следующей встрече, и протокол о намерениях) на каждом этапе не может быть 100 %-ным, обязательно есть потери. Мы должны понять, где эти потери носят объективный, а где субъективный характер и как можно повысить КПД (коэффициент полезного действия) на каждом этапе. Например, в «воронке» продаж, изображенной на рис. 2.9, 600 потенциальных клиентов приводят к 60 результативным запросам. Хорошо это или плохо – 1 из 10? А как у конкурентов? Что мы можем сделать для повышения эффективности этого этапа? Может быть, изменить систему отбора потенциальных клиентов, или переделать информацию для рассылки, сделать ее меньше, точнее и жестче, или более активно сопровождать все рассылки звонками конкретным менеджерам?

Рис. 2.9. «Воронка» продаж

Аналогично просматриваются и детально анализируются все этапы. Почему лишь каждая четвертая встреча приводит к результативной презентации? Почему трое из четырех клиентов не доходят до этого этапа? Мы не можем перевести свое предложение на язык их выгод или они по каким-то причинам уходят к конкурентам? Возможно, они давно работают с конкурентами и к нам пришли из любопытства или чтобы потом нашей информацией шантажировать своего поставщика.

Циклы, объемы и параметры «воронки» – настроечные, их надо регулярно уточнять. Основная цель всей этой работы – повышение качества прогнозирования. А менеджер, не умеющий прогнозировать, на мой взгляд, только условно может считаться менеджером.

Вернемся к исходному пункту «воронки» – количеству потенциальных клиентов. Если мы смирились с тем, что 600 потенциальных покупателей дают нам два заказа, то, чтобы получить пять заказов, надо иметь уже 1,5 млн потенциальных клиентов. Если мы научились управлять «воронкой» на каждом этапе, совсем другое дело – вполне возможно, что для получения пяти заказов нам хватит 600 уже обозначенных в базе клиентов.

Соотношение существующих и потенциальных клиентов можно представить в виде айсберга. Надводная его часть – нынешние объемы продаж, подводная – база потенциальных клиентов, завтрашних продаж (рис. 2.10). Соотношением между ними (оно зависит от отрасли, региона и т. п.) мы должны научиться управлять.

Рис. 2.10. Соотношение объема продаж и базы потенциальных продаж

Если база потенциальных продаж мала, завтра нам будет просто нечего кушать, придется сокращать персонал, закрывать новые проекты, влезать в долги. Ну а если она слишком велика (мы как следует вложились в рекламу и маркетинг, систему продвижения продукции и информации), завтра снежный ком заказов от клиентов накроет наши не подготовленные к этому нашествию подразделения: будут срываться сроки, страдать качество, скандалить и уходить к конкурентам клиенты.