Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном - [29]

• вероятностью достижения целей;

• возможностью оперативного перехода на другую стратегию;

• вероятностью изменения цели (точки Б);

• возвратностью или безвозвратностью;

• потребными ресурсами;

• временем, скоростью достижения цели;

• соответствием или несоответствием системе ценностей и ограничений целеполагателя;

• рисками…

Кшиштоф Облой в книге «Стратегия успешной компании» писал: «Греческое strategos – это сочетание stratos (армия, ведущая боевые действия) и agein (руководство). Strategos поначалу означало полководца, создающего стратегию борьбы. Потом поняли, что кроме профессионализма нужна еще высокая ответственность и личная заинтересованность. Стратегов избирали публично, они должны были пройти все ступени воинской школы – от рядового, а стратегом осажденного города назначался человек, имеющий там родных. Стратегия означает искусство делать выбор и настойчиво добиваться его реализации. Стратегия оказывает фундаментальное влияние на жизнь и смерть, успехи и поражения фирмы. Это теория фирмы: что она делает и чего не делает».

В ряде крупных западных компаний кроме обычных отделов стратегического развития, проектирующих пути из настоящего в будущее, есть специальные подразделения, проектирующие путь «из будущего в настоящее». Они пытаются спрогнозировать, что будет через несколько лет и каких результатов нужно добиваться ежегодно, чтобы прийти к нужному результату.

Как бригады проходчиков при пробивке тоннеля, отделы эти идут навстречу друг другу. А первые лица заботятся о том, чтобы они встретились. Кроме того, заранее проектируются возможные переходы от одной стратегии к другой – аналог развилки или железнодорожной стрелки. Так улучшается качество стратегических разработок.

О том, как вырабатываются, оцениваются и выбираются стратегии, мы подробно поговорим в разделе «SWOT-анализ» второй главы книги, сейчас заметим лишь, что качество цели во многом определяет и качество, и реализуемость стратегии. Поэтому, выбирая цель, не стоит ее жалеть, нужно ее как следует «размять», поиздеваться над ней, проверить на прочность, понять, что даст ее достижение.

К примеру, ты стал генералом – и тебя тут же отправили служить в Учкудук. Ты этого хотел? Или, отчаянно интригуя и подставляя друзей, ты пробился на генеральскую должность и тут же схлопотал инфаркт. Ты об этом мечтал? Ты стремился к деньгам и власти. Разве нельзя было добиться их, не становясь генералом? То же касается и конкретных стратегий. Ты, приложив немало усилий, женился на генеральской дочке, а папа ее сделал ставку на старшего сына, а не на зятя, и генералом стал твой шурин, а не ты.

Серьезно подходя к формулировке цели, не нужно абсолютизировать ее, цепляться за нее до последнего. Пройдет какое-то время, вы перейдете из точки А в точку А1, и точка Б из А1 будет смотреться уже по-другому. Может быть, вам захочется сменить траекторию движения к цели (поняв, что поочередным получением званий до генерала не доберешься) или даже сменить саму цель.

На основе анализа конкурентов и внешней среды рождается общее понимание рынка. А само построение стратегии как интегрированного, унифицированного и понятного плана действий для достижения цели базируется (следуя идеологии компании «МакКинзи») на трех китах (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Три кита стратегии

1. Предпринимательское мышление (это особый взгляд на себя, компанию, отрасль, страну и мир, это желание что-то поменять, переделать, создать). Ему нельзя научить, оно у человека в крови. У предпринимателя должны быть триумфы и провалы, «запои» и «похмелья» – иначе скучно, у менеджера линия жизни ровнее.

Поскольку собственники зачастую люди харизматичные, истеричные, подозрительные, брызжущие идеями, нужно бороться с ними за них же, не давая креативу превратить работу в неуправляемый хаос, когда все перегружены, все начинается и ничего не завершается.

2. Формальный процесс стратегического планирования (систематический, комплексный и обстоятельный подход к разработке, а также к мониторингу реализации стратегии).

3. Эффективная и своевременная реакция на непредвиденные возможности и угрозы (как я шучу на своих семинарах, если за окном появился вертолет, сбрасывающий мешки с золотом, может быть, имеет смысл сделать незапланированный перерыв и – кто через окно, кто через дверь – попробовать поучаствовать в дележе внезапно свалившегося груза).

Бывает забавно, когда человеку предлагают помочь раз работать стратегию, не потрудившись выяснить, а какие у него цели. Если он хочет остаток жизни провести на теплых островах – одна стратегия, если сыну и внуку дело передать – другая, если сделать свой бизнес международным – третья.

В советские времена функция целеполагания была невостребована, а функция целеполучения подкреплялась страхом и мощной идейно-политической промывкой мозгов. Народ кинули, как щенка в воду, в новую жизнь, а он в массе своей хочет жить по старым стереотипам, «брендам» – страшно брать на себя ответственность.

Самый неудобный вопрос для бизнесмена: а что тебе надо-то? Зачем ты все это де лаешь? Ведь собственник – профессия, а не увлечение. У него есть не только права и свободы, но и ответственность и важнейшие обязанности – целеполагание, подбор и мотивация людей под это целеполагание. А разве не зависит стратегия от масштаба личности, способа мышления, ценностей человека?