Стратегия голубого океана [заметки]
Сноски
1
Модель «пяти сил» была предложена Майклом Портером в 1980 году как инструмент для проведения анализа конкурентных условий, сложившихся на рынке. Здесь и далее прим. ред.
2
Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2011.
3
Коллинз Дж., Поррас Дж.Построенные навечно. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.
4
Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. Почему компании, «построенные навечно», показывают не лучшие результаты и что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: Альпина Бизнес Букс – Альпина Паблишер, 2005.
5
Битрейт – количество бит, используемых для хранения одной секунды мультимедийного контента.
6
Консильери (итал. consigliere) – советник, человек, которому можно доверять и к советам которого прислушиваются.
7
В переводе с английского – дешевый кинотеатр.
Комментарии
1
Подборку статей на эту тему со всего мира можно найти в электронной библиотеке на сайте www.blueoceanstrategy.com.
2
См. Kim and Mauborgne (1997a, 1997b).
3
См. Kim and Mauborgne (1999b).
4
См., например, Kim and Mauborgne (1996, 1997b, 1998a), а также другие серии наших статей, посвященных справедливому процессу и справедливой деятельности (см. библиографию).
5
Дискуссия о том, как определяются границы рынка и устанавливаются конкурентные правила игры, см. у Harrison С. White (1981), Jose Роrас и Jose Antonio Rosa (1996).
6
См. Gary Hamel и С. К. Prahalad (1994), а также James Moore (1996). Они заметили, что конкуренция становится интенсивнее, а коммодитизация в бизнесе нарастает – две тенденции, которые делают создание рынка важным условием роста компаний.
7
С того времени, как Майкл Портер опубликовал свои революционные работы, конкуренция проникла в центр стратегического мышления. См. Michael Porter (1980, 1985), а также Paul Auerbah (1988), George S. Day и др. (1997).
8
См., например, Hamel и Prahalad (1994).
9
См. Standard Industrial Classification Manual (1987) и North American Industry Classification System (1988).
10
См. Standard Industrial Classification Manual (1987) и North American Industry Classification System (1988).
11
С классической военной стратегией и ее основным фокусом на конкуренцию на ограниченной территории можно ознакомиться в Carlvon Clausewitz (1993).
12
Обсуждение этого вопроса см. у Richard A. D’Aveni и Robert Gunther (1995).
13
Дополнительную информацию о глобализации и ее экономическом влиянии см. у Kenichi Ohmae (1990, 1995а, 1995b).
14
Отдел статистики ООН (2002).
15
См., например, Copernicus and Market Facts (2001).
16
См., например, Copernicus and Market Facts (2001).
17
Richard Т. Pascale (1990).
18
Richard Foster и Sarah Kaplan (2001).
19
Питер Друкер заметил, что компании склонны соревноваться друг с другом, подглядывая за тем, что делают конкуренты. См.: Peter Drucker (1985).
20
См. Kim и Mauborgne (1997a, 1997c, 1997d). Концентрация на сравнении себя с конкурентами и на победе над ними ведет к подражательному, а не инновационному подходу к рынку, что нередко вызывает ценовое давление и дальнейшую коммодитизацию. Поэтому компания должна действовать иначе, стремиться сделать конкуренцию неактуальной, для чего предложить клиентам скачок ценности. Гэри Хэмел уверен, что успех как новичков, так и старожилов отрасли зависит от способности избегать конкуренции и по-новому воспринимать существующую модель отрасли. Далее он утверждает, что формула успеха заключается не в том, чтобы противостоять конкуренции, а в том, чтобы обойти ее. См. Gary Hamel (1998) и (2000).
21
Создание ценности как стратегическая концепция имеет слишком широкие рамки, поскольку не существует никаких ограничений, обусловливающих процесс создания ценности. Компания, например, может создать ценность, просто снизив цены на 2 %. Хотя вряд ли это можно назвать инновацией ценности, которая требуется для открытия нового рыночного пространства. Несмотря на то что ценность можно создать, просто проделав все то же самое, но более совершенным способом, инновацию ценности невозможно получить без отказа от прежнего образа действий и новых шагов. Наши исследования показали, что, имея стратегическую задачу создания ценности, компании, как правило, концентрируются на формировании постепенных усовершенствований. Однако поэтапного создания ценности недостаточно для того, чтобы компания могла выделиться и достичь высокой эффективности работы.
22
Примеры рыночных первопроходцев, предлагающих нечто большее, нежели покупатели готовы принять, см. у Gerard J. Tellis и Peter N. Golder (2002). За десять лет исследований они обнаружили, что победителями в бизнесе становятся менее 10 % первопроходцев, а остальные 90 % постигает неудача.
23
Сведения о более ранних исследованиях, оспоривших эту догму, см., например, у Charles W. L. Hill (1988), а также у R. E. White (1986).
24
Обсуждение необходимости выбора между дифференциацией и низкими издержками см. у Porter (1980, 1985). Для иллюстрации компромисса «ценность – издержки» Портер использует кривую границы продуктивности.
25
В ходе наших исследований выяснилось, что инновация ценности связана скорее с переопределением проблемы, на которой сконцентрировано внимание отрасли, нежели с поиском решений существующих проблем.
26
Обсуждение того, чем является и чем не является стратегия, см. у Porter (1996). Он утверждает, что, хоть стратегия и должна охватывать деятельность компании целиком, на уровне подсистемы могут произойти операционные улучшения в работе.
27
См. у Porter (1996).
28
Предтечей структуралистского взгляда стал Joe S. Bain (1956, 1959).
29
Прорыв в неизведанное, пусть и в самых разных контекстах, всегда считался рискованным предприятием. Steven P. Schnaars (1994), к примеру, отметил, что положение первопроходцев рынка хуже, чем положение их подражателей. Chris Zook (2004) утверждает, что дальнейшее расширение поля деятельности компании и уход от основной деятельности рискован и имеет невысокие шансы на успех.
30
См.: Inga S. Baird и Howard Tomas (1990). Авторы утверждают, например, что любые стратегические решения требуют риска.
31
Альтернатива – это нечто большее, чем заменитель. Например, ресторан служит альтернативой кинотеатру. Ресторан старается привлечь потенциальных клиентов, которые хотят весело провести вечер, хотя на самом деле не является ни непосредственным конкурентом, ни заменителем кинотеатра по своим функциям. Существуют три слоя неклиентов, на которых может обратить внимание компания. Более подробную информацию об альтернативах и неклиентах см. в этой книге, в главе 3 и главе 5 соответственно.
32
С 2008 по 2013 год [yellow tail] входил в пятерку наиболее влиятельных винодельческих брендов всего мира (см. отчет The Power 100 – The World’s Most Powerful Spirits and Wine Brands). Дополнительная информация: http://www.drinks.powerbrands.com. В том же самом отчете [yellow tail] назван самым влиятельным брендом винодельческой промышленности Австралии за те же годы.
33
См. онлайн по адресу http://www.fractionalnews.com/comparisons/fractional-program-comparison.html
34
J. Balmer (2001).
35
Ежегодный отчет Berkshire Hathaway, Inc. за 2010 год.
36
Цифры взяты уже после того, как Curves закрыла ряд франшиз в США, поскольку стремительная экспансия привела к появлению франшиз слишком близко друг от друга, а также к тому, что они перепродавались людям, не имевшим необходимых навыков для управления заведением.
37
Дополнительные примеры стратегических решений, приводивших к созданию голубых океанов за счет охвата других групп покупателей, см. у Kim and Mauborgne (1990с).
38
Эта венгерская компания открыла голубой океан и обеспечила выигрыш себе, городским властям и горожанам. Позже NABI пострадала от колебаний валют и изменений в законодательстве и была приобретена компанией New Flyer, однако предпринятые ею стратегические шаги по созданию голубого океана заслуживают уважения.
39
Kris Herbst (2002).
40
Kris Herbst (2002).
41
Обзор стратегического планирования см. у Henry Mintzberg (1994).
42
Посмотрите на разницу в пропускной способности (в битах в секунду) наших органов чувств при различных видах восприятия: вкус (1000 бит/с), запах (100 000 бит/с), слух (100 000 бит/с), осязание (1 000 000 бит/с), зрение (10 000 000 бит/с). Источник: Т. Norrentranders (1998). Больше информации о силе визуальной коммуникации см. у A. D. Baddely (1990), J. Larkin и Н. Simon (1987), P. Lester (2000) и Е. R. Tufte (1982).
43
Дополнительную информацию об экспериментальном обучении см. у L. Borzak (1981) и D. A. Kolb (1983).
44
Дополнительную информацию о том, как Блумберг применил один из шести путей создания голубого океана для отрыва от конкурентов, см. в главе 3.
45
Обсуждение темы неклиентов см. в главе 6.
46
Подробное обсуждение используемой здесь модели см. в главе 3.
47
См. Korea Economic Daily (2004).
48
См. Fortune (2005).
49
См. Korea Economic Daily (2004).
50
Interband, Best Global Brands 2013 (по состоянию на 1 июля 2014 года).
51
В 2001 году потенциал роста у Pret A Manger был настолько высок, что компания McDonald’s купила 33 % акций компании, заплатив за это 50 миллионов фунтов стерлингов. Получив эту сумму, компания вышла на международный рынок. Увы, за впечатляющим стартом последовали стремительно прогрессирующие потери, поскольку из-за чрезмерно быстрой экспансии компания стала распыляться. Свернув деятельность за границей и вернувшись к тому, с чего все начиналось, компания быстро оправилась, и уровень продаж вновь начал расти. Компания замедлила рост только во время кризиса. Важный урок для тех, кто создает голубой океан: несмотря на возникающий на рынке ажиотаж и высокий спрос на товары или услуги голубого океана, компания не должна терять бдительность и расслабляться, а также не должна снижать стандарты своего предложения.
52
JCDecaux еще и крупнейший в мире поставщик рекламы в аэропортах и на транспорте. У компании более миллиона рекламных стендов, и ее рекламу каждый день видят около 300 миллионов людей. В 2013 году прибыль JCDecaux составила 2,676 миллиарда евро.
53
См. Committee on Defense Manufacturing (1996), James Fallows (2002) и John Birkleretal (2001).
54
См. Department of Defense (1993).
55
Дополнительную информацию о том, для чего создавался JSF, см. у Bill Breen (2002), Fallows (2002), Federation of Atomic Scientists (2001), David H. Freedman (2002), Nova (2003) и ВВС США (2002).
56
См., например, Miller (2003) и Gasiorek-Nelson (2003). Миллер, носивший в ту пору звание вице-адмирала ВМФ США, в статье 2003 года писал: «Программа создания самолета Joint Strike Fighter с самого начала строится на тесном сотрудничестве правительственных организаций, промышленности и военных, причем акцент делался на единство требований – это влекло за собой снижение издержек – и на активное тестирование. Программа просто обречена на успех». Точно так же заместитель секретаря минобороны по вопросам технических разработок Эдвард С. Олдридж-младший, как упоминается в статье Gasiorek-Nelson (2003), выступая на конференции по перевооружению и логистическому усовершенствованию в 2003 году, заметил, что «самолет Joint Strike Fighter являет собой пример крайне успешной международной программы».
57
Учитывая почти десятилетний промежуток между созданием концепции JSF F-35 и ее реализацией в 2010 году, а также необычно высокую зависимость от сложной сети внешних заинтересованных лиц, находившихся вне армейской иерархии, сама концепция, как мы уже говорили в первом издании, имела все шансы провалиться. Руководство столкнулось с массой трудностей: ключевые лица, ответственные за принятие решений в армии и Пентагоне, за десять лет успели поменяться, а у внешних заинтересованных лиц были разнонаправленные интересы и взгляды на вопрос. В главе 8 мы рассказываем о дальнейшем развитии проекта F-35 и о том, как он изменился в контексте управленческих проблем, связанных как с внутренними, так и с внешними заинтересованными лицами.
58
См. Rohlfs (1974). Рольфс был первым, кто дал определение сетевым экстерналиям и описал их. Исследование работ на эту тему см. у Kanz и Shapiro (1994).
59
См. Kenneth J. Arrow (1962) и Raul Romer (1990). Неважно, что они ограничили свое обсуждение неконкурентных и необходимых товаров технологическими инновациями, поскольку такова существующая в экономике традиция. Когда концепция инновации получит новое определение и станет называться инновацией ценности, что более актуально на микроэкономическом уровне компании, роль неконкурентности и необходимости окажется еще больше. Это так, потому что технологические инновации нередко имеют больший компонент «исключаемое» – это связано с возможностью и сравнительной простотой приобретения патентной защиты.
60
См. Ford Motor Company (1924) и William J. Abernathy и Kenneth Wayne (1974).
61
Идея целеустремленного лидерства берет свое начало в области эпидемиологии и теории переломных моментов. Концепция гласит, что при наличии критической массы людей, обладающих энергией и схожими взглядами, может возникнуть эпидемия стремления к цели, после чего возможны будут любые фундаментальные перемены в любой организации. Впервые термин «целеустремленное лидерство» применительно к социальному поведению прозвучал в исследовании 1957 года, посвященном сегрегации (Morton Grodzins, 1957), а затем был доработан экономистом из Университета Мэриленда Томасом Шеллингом (Thomas Schelling, 1978). Позже этот термин был популяризован Малкольмом Гладуэллом в книге «Целеустремленное лидерство» (2000), после чего выражение прочно вошло в обиход. Здесь важно заметить, что мы понимаем теорию целеустремленного лидерства не совсем так, как Гладуэлл, и различия носят принципиальный характер. Если Гладуэлл задумывается о том, что вызывает эпидемию в обществе, нас лидерство интересует в контексте трансформации компании – мы хотим понять, как лидер может преодолеть четыре основных организационных препятствия, которые являются ключевыми на пути к реализации стратегии. В результате рассматриваемые нами фундаментальные движущие силы, или факторы диспропорционального влияния, которые мы считаем главными источниками быстрой организационной трансформации с низкими издержками, отличаются от тех, которые упоминает Гладуэлл (знатоки, посредники, торговый персонал). Наши исследования отличаются от тех, что проводил Гладуэлл, как контекстом, так и средствами создания эпидемии перемен.
62
См. Joseph Ledoux (1998) и J.S. Morris и др. (1998).
63
См. Baddely (1990) и Kolb (983).
64
Обсуждение теории разбитого окна см. у James Q. Wilson и George L. Kelling (1982).
65
Thibault and L. Walker (1975).
66
Другие исследователи, такие как Том Тайлер и Аллан Линд, продемонстрировали власть справедливого процесса и его влияние в различных культурах и социальных ситуациях. Описание исследования и связанной с ним работы см. у E.A. Lind and T. R. Tyler (1988).
67
О добровольном сотрудничестве см. C. O’Reilly и J. Chatman (1986), D. Katz (1964) и P. M. Blau (1964).
68
См. Kim and Mauborgne (1997b).
69
См. Kim and Mauborgne (1998a).
70
См. Kim and Mauborgne (1995).
71
См. обсуждение у Е. Herzberg (1966).
72
См. A. Ciralsky (2013).
73
См. примечания генерал-майора Кристофера Богдана у A. Ciralsky (2013).
74
Текст выступления генерал-майора Кристофера Богдана на выставке AFA Air and Space Technology Exposition (Вашингтон, сентябрь 2013 г.) см. в Air Force Association (2013).
75
См. Kim and Mauborgne (2009).
76
Три стратегических предложения соответствуют традиционным областям деятельности компании. Конечной задачей является предоставление ценности покупателю и получение прибыли; для этого компания вкладывает средства (издержки) и человеческий капитал. Таким образом, суть рабочей системы компании сводится к соотношению ценности для покупателя, прибыли (доходы минус расходы) и человеческого капитала. Хорошая стратегия не должна охватывать только маркетинг, только производство, только человеческие ресурсы и так далее; она должна распространяться на всю деятельность компании. Так, отдел маркетинга может сосредоточиться на предложении ценности и не обращать внимания на два других предложения. Точно так же производственный отдел может пренебречь потребностями покупателя или относиться к людям как к одному из многих переменных показателей. Вот почему для создания надежной стратегии голубого океана требуется тщательно разработанный и согласованный набор из трех предложений.
77
См. Tellis and Golder (2002).
78
О «творческом разрушении» см. Joseph A. Schumpeter (1934; 1975).
79
New York Times (1906).
80
Literary Digest (1899).
81
Bruce McCalley (2002).
82
William J. Abernathy and Kenneth Wayne (1974).
83
Antique Automobile Club of America (2002).
84
Alfred P. Sloan (1965), с. 150.
85
Mariana Mazzucato и Willi Semmler (1998).
86
Lawrence J. White (1971).
87
Economist (1981).
88
Sanghoon Ahn (2002).
89
Walter Adams и James W. Brock (2002). Рис. 5–1, с. 116–117.
90
По данным Национальной ассоциации автодилеров (по состоянию на 19 июня 2014 г.).
91
Andrew Hargadon (2003), с. 43.
92
International Business Machines (2002).
93
Regis McKenna (1989), с. 24.
94
A+ Magazine (1987), с. 48–49; Fortune (1982).
95
Otto Freidrich (1983).
96
Otto Freidrich (1983).
97
IBM стоил чуть больше Apple (1565 долларов и 1200 долларов соответственно, но у IBM монитор был, а у Apple – нет).
98
History of Computing Project (от 28 июня 2002 г.).
99
Financial Times (1999).
100
Hoovers Online (по состоянию на 14 марта 2003 г.).
101
Digital History (2004).
102
Screen Source (2002).
103
Интересно, что в 1924 году кинозрителей опрашивали, что им нравится больше всего в кинотеатре. 28 % назвали музыку, 19 % – обходительность персонала, 19 % – комфортные интерьеры, а 15 % – привлекательность. Только 10 % упомянули фильмы (R. Koszarski, 1990). 24 % кинозрителей, опрошенных в 1922 году, сказали, что качество демонстрируемого фильма «совершенно не отражается» на кассовых сборах; по их мнению, важнее была сопутствующая программа (там же). На киноафишах того времени музыке уделялось столько же внимания, сколько и фильму. С появлением звуковых фильмов в 1926 году роль живой музыки в кинотеатре (группы или оркестра и связанных с этим расходов) резко упала. Кинотеатры с изысканным декором, роскошной обстановкой и обслуживанием, как, например, парковка машины служащими кинотеатра, оказались в выгодном положении и в течение десяти лет извлекали прибыль из предложенных новшеств, пока американцы не начали в массовом порядке переселяться в пригороды (после Второй мировой войны).
104
Screen Source (2002).
105
Структуралистская школа экономики промышленного предприятия берет начало из парадигмы Джо Бэйна (Joe Bain) «структура – поведение – эффективность работы». Используя межотраслевую эмпирическую структуру, Бэйн сконцентрировался в основном на влиянии структуры на эффективность работы. Дополнительную информацию по вопросу см. у Bain (1956, 1959).
106
Шерер развивает работу Бэйна и стремится вычислить традиционный путь между «структурой» и «эффективностью работы», используя «поведение» в качестве промежуточной переменной. Дополнительную информацию по вопросу см. у Scherer (1970).
107
Дополнительную информацию по вопросу см. у Scherer (1970).
108
См., например, Joseph A. Schumpeter (1975).
109
См., например, Joseph A. Schumpeter (1975).
110
Дополнительное обсуждение эндогенного роста и новой теории роста см. у Paul Romer (1990, 1994) и G. M. Grossman и Е. Helpman (1995).
111
Подробное обсуждение конкурентной стратегии см. у Porter (1980, 1985, 1996).
112
См. у Kim и Mauborgne (1997a, 1999a, 1999b, 2009).
113
См. Joseph Schumpeter (1934) и Andrew Hargadon (2003).
114
Более полный обзор темы см. в главе 11, посвященной ловушкам алых океанов.
115
Это две разные концепции, однако связанные с ними методы могут использоваться одновременно и дополнять друг друга. Так, перестроив стратегию голубого океана и видоизменив проблему, можно использовать такие методики, как «Теория решения изобретательских задач» (ТРИЗ), и с их помощью перебрать множество разнообразных сочетаний ресурсов, чтобы отыскать инновационные решения для видоизмененной проблемы. Авторами системы ТРИЗ являются Генрих Альтшуллер и его коллеги из бывшего СССР. Изучив более трех миллионов патентов, ученые смогли вычленить структуры, которые позволяют предсказать инновационное решение для той или иной проблемы.
116
Дальнейшее обсуждение рыночной динамики инновации ценности см. у Kim and Mauborge (1999b).
117
Обсуждение возможностей увеличения прибыли см. у Paul Romer (1986) и W. В. Arthur (1996).
Как начать процесс перехода к голубому океану? Какие инструменты использовать, чтобы обнаружить новые возможности на рынке? Как определить, какие из стратегий выведут компанию в голубой океан, а какие нет? И, главное, как собрать команду, способную реализовать все запланированное на практике? В. Чан Ким и Рене Моборн детально разбирают процесс перехода к голубому океану и инструменты, необходимые для успешного создания нового рынка. Вы узнаете, какие решения работают, что нужно сделать, чтобы сотрудники ощущали свою причастность к процессу и способствовали его успешной реализации, а также какие ловушки подстерегают тех, кто решил совершить переход к голубому океану, и как их избежать.
«Мое тело – мое дело!» – однажды громко заявила Тесс Холлидей, запустив волну восхищений и возмущений по всему миру. Теперь она смотрит на всех злопыхателей с обложки журнала Cosmopolitan и говорит: «Это мое время!» Эта книга – не просто исповедь толстой девчонки и не очередная история успеха – это мощный мотиватор для всех, кто когда-либо сомневался в себе. Тесс Холлидей прошла непростой путь от забитой девочки из неблагополучной семьи до самой скандальной и высокооплачиваемой модели плюс-сайз.
Первая и на текущий момент единственная большая книга о создании, ведении и развитии бизнеса интернет-магазина в России, написанная магазинщиком с 20-летним опытом в электронной коммерции, который до сих пор у руля. Книга описывает не только теоретические аспекты поиска ниши, планирования ассортимента и создания сайта, в ней автор рассказывает о своём многолетнем практическом опыте создания, раскрутки и реорганизации интернет-магазинов. Речь пойдёт о логистике и складе, работе с поставщиками и партнёрами, сравнении передачи процессов на аутсорсинг или выполнении своими силами, о нюансах локальной и региональной доставки, самовывоза и многом другом. Также немало внимания уделено интернет-маркетингу.
Компания-легенда, история которой началась в тесной квартире учителя английского языка, а спустя всего 10 лет после основания достигла показателей продаж, значительно превышающих результаты eBay и Amazon, вместе взятых. Это рассказ, как никому не известному Джеку Ма и его 17 друзьям удалось сформировать отсутствующую интернет-индустрию в огромной – больше миллиарда жителей – стране. О людях, которые верили в себя и свое дело даже в самые тяжелые моменты – и сумели изменить мир.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Вторая из серии книг о раскрытии секретов новых электронных денег. Книга познакомит с очередной звездой криптографии, оставляя читателю свободу самому решить – является ли Эфир очередной киберугрозой для мировой экономики, или платформа Ethereum – это просто логическая последовательность цифрового развития человечества. Параллельно с этим перед читателем раскроется более детально так нашумевшее название «смарт-контракт».
«И ботаники делают бизнес», необычная деловая книга о приключениях простого провинциального предпринимателя Федора Овчинникова, стала бестселлером 2011 года и получила премию «Выбор рунета». Продолжение книги рассказывает, что случилось с героем после того, как он продал свой бизнес за бесценок и остался ни с чем. Это вдохновляющая история о том, как человек, пережив неудачу, нашел в себе силы учесть ошибки и начать все с чистого листа – и что у него из этого получилось.