Стратегическое управление - [166]

Вкратце они содержат:

1. Изменения критериев и культуры фирмы, что сводит к минимуму опасения, усиливает понимание последствий изменений. Эти меры обеспечивают им несомненную поддержку.

2. Структурные изменения, снижающие сопротивление людей, от которых ожидалась оппозиция, а также создание коалиции сторонников изменений, достаточно мощной для преодоления сопротивления на начальной стадии процесса.

3. Планирование процесса таким образом, чтобы снизить со противление и обеспечить одобрение изменений.

Предложения по контролю сопротивления системы в ходе создания «стартовой площадки» читатель может найти в гл. 6.2. Они включают:

1. Высвобождение времени занятых руководителей для участия в реализации новой стратегии.

2. Освобождение руководства фирмы от проблем производственно-хозяйственного характера.

3. Выявление и вовлечение в процесс изменений квалифицированных специалистов — сторонников этих изменений.

4. Планирование перемен таким образом, чтобы снизить сопротивление системы.

5. Определение сроков и обеспечение своевременного появления на рынке новых товаров.

В прошлом стратегические изменения обычно сопровождались введением системы стратегического планирования. Мы считаем это преждевременным по двум причинам. Первая — одна из начальных проблем, которая должна быть решена, — установить, необходимо ли фирме стратегическое планирование или какая-либо другая система. Таким образом, введение с самого начала стратегического планирования равносильно тому, что «ставить телегу перед лошадью».

Вторая, более важная, — формальная система концентрирует внимание на процедурах, ответственности и взаимоотношениях в то время, когда внимание должно быть приковано к наискорейшему решению неотложных стратегических задач.

Подводя итоги, можно сказать, что создание «стартовой площадки» предусматривает следующие шаги:

1. Диагностика стратегических задач и их срочности.

2. Анализ поведения персонала с точки зрения ожидаемого сопротивления или поддержки изменения культуры и распределения власти в организации.

3. Снижение сопротивления путём изменения критериев и организация поддержки с целью создания надёжной основы для реализации изменений.

4. Подготовка плана решения проанализированных проблем. Создание такого рода основы требует углублённого и непредвзятого определения недостатков в культуре, структуре власти, организации и стратегии. Такой углублённый анализ непрост, в лучшем случае он вызывает беспокойство, в худшем — создаёт угрозу. Как указывалось в гл. 5.1, характерной реакцией на события стратегического плана являются напряжённость, затягивание решений, отказ от осознания реальностей, решение надуманных проблем вместо реальных.

Поэтому для проведения беспристрастного анализа возможного поведения персонала, организационной структуры и стратегии и для разработки реалистической платформы в отношении изменений руководству фирмы часто необходима помощь со стороны.

6.4.4. Разработка модульного плана изменений

Судя по японскому варианту, метод «аккордеон» осуществим при двух условиях:

1. Формирование одобрительного отношения персонала к изменениям должно начаться с началом процесса планирования.

2. Планирование должно быть организовано таким образом, чтобы внедрение началось как можно раньше.

Оба эти требования выполнимы, если процесс планирования будет представлен в модульном виде (поэтапно). Одиннадцать модулей планирования, использованных в данной работе для описания стратегического планирования, представлены в табл. 6.4.1. При традиционном стратегическом планировании модули 1…7 обычно выстраиваются в указанной последовательности и рассматриваются как части непрерывного процесса планирования. При модульной структуре отдельные модули выбираются и устанавливаются в последовательности, соответствующей задачам, определённым в ходе стратегического анализа.

Таблица 6.4.1. Модули планирования

Например, если в ходе стратегического анализа повышение конкурентоспособности фирмы сформулировано как самостоятельная задача, последовательность модулей должна быть 2 -> 5 -> 6. Если перед фирмой стоит задача выйти на международный рынок, последовательность должна быть 3 -> 7 -> 9 -> 8. Как показано в правой колонке, каждый модуль затем может быть поделён на субмодули.

Таким образом, используя приоритеты, установленные стратегическим анализом, руководство должно выбрать конкретный модуль или последовательность модулей для решения задачи, выявленной в ходе анализа на этапе создания «стартовой площадки», не вдаваясь при этом в ненужную детализацию планирования.

Следующим шагом является определение профессиональных навыков, которые потребуются участникам в процессе планирования.

Программа осуществления каждого модуля планируется в два этапа. Первая часть — обучение, позволяющее участникам приобрести определённые знания и навыки, необходимые для анализа и принятия решения. Вторая часть — соответственно планирование, которое позволяет принять решение по необходимым действиям.

Так как реализация проектов внедрения начинается только в конце программы каждого модуля, обучение на ранних этапах также должно быть направлено на формирование навыков внедрения стратегии: получение одобрения новым идеям, диагностирование и управление сопротивлением, создание групп из сторонников изменений, защита стратегической работы от посягательств со стороны текущей производственной деятельности.