Стратегический менеджмент - [16]
В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара), а в рамках функциональных подразделений – функциональные стратегии. При этом определенный матричный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.
Наконец, процесс формирования плана есть не самоцель, а только начальная точка отсчета долгого процесса его реализации. Причем конкретные действия по реализации плана осуществляются как высшим руководством предприятия, так и руководителями крупных структурных подразделений. Поэтому необходимо осуществлять контроль и оценку эффективности реализации разработанной стратегии. При этом могут возникнуть две противоположные ситуации. В случае, если эффективность реализации плана высока, осуществляются дальнейшие конкретные действия в соответствии с выбранной концепцией. Если же эффективность реализации стратегического плана оценивается как недостаточная в силу ряда причин (например, изменений внешней деловой окружающей среды, ресурсного потенциала предприятия, ценностей руководства и т. д.), то возникает необходимость в переработке базового плана и разработке нового. В таком случае процесс формирования стратегического плана повторяется в той же последовательности.
1. В чем суть стратегического планирования?
2. На чем основана модель Гарвардской школы бизнеса?
3. Перечислите отличия модели Гарвардской школы бизнеса от модели И. Ансоффа.
4. Каковы отличия между моделью Г. Стейнера и моделью Гарвардской школы бизнеса?
5. Каково принципиальное отличие консолидирующего подхода планирования от изложенных выше моделей?
Тема 7. Аналитический инструментарий стратегического менеджмента
7.1. Портфельный анализ
Выбор той или иной стратегии можно определять с помощью портфельного анализа.
Портфельный анализ – это инструмент, основанный на построении матриц, предназначенных для сравнения направления деятельности и проектов друг с другом по таким критериям, как темпы роста и эффективности продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла товара, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Портфельный анализ позволяет оценить деятельность организации по вложению средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и по сокращению или прекращению инвестиций в неэффективные проекты.
В мировом опыте самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать такие модели, как BCG, GE/ McKinsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.
При построении любой матрицы предполагается, что цель анализа – добиться, чтобы портфель организации стал сбалансированным, т. е. было достигнуто равновесие внутри организации между теми подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях, и теми, которые способны их предоставить.
7.2. Матрица БКГ
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ – BCG Matrix) – инструмент для стратегического анализа, широко применяющийся для планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. В основу данного инструмента заложены две теоретически обоснованные концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства, или кривой обучения (горизонтальная ось).
Рассмотрим характеристики квадрантов более подробно (рис. 7.1).
Квадрант «Звезды». Высокий темп роста объема продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста объема продаж.
Рис. 7.1. Матрица БКГ
«Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля рынка, но низкий темп роста объема продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».
«Собаки» («Хромые утки», «Мертвый груз»). Низкий темп роста объема продаж и низкая доля рынка. Товар, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.
«Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста объема продаж. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как «Звездами», так и «Собаками». Если существует возможность перевода в «Звезды», то товар нужно инвестировать, в противном случае избавляться от него.
