Стратегический менеджмент - [2]
3. Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.
4. Стратегический менеджер — личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении «здоровья» всей организации при движении в определенном направлении.
5. Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован, искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.
6. Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровень менеджмента.
7. Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.
8. Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют из-за неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.
3. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи
3.1. Определение бизнеса
Корпоративное целеполагание — первый ключевой индикатор того, как организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.
Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:
— определение бизнеса фирмы,
— установление ее главных целей,
— определение корпоративной философии.
На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис. 3).
При определении бизнеса следует ответить на вопросы:
— Что есть наш бизнес?
— Чем он будет?
— Чем он должен быть?
Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос «что есть наш бизнес» предполагает ответы на частные вопросы:
— кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)?
— что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)?
— как будут удовлетворены нужды потребителей (искусство или отличительные преимущества)?
Для диверсифицированной компании вопрос «что есть наш бизнес?» должен рассматриваться на двух уровнях:
— ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании одиночного бизнеса),
— ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.
Последний должен включать:
— цели портфеля СЗХ компании,
— необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ,
— требуемый баланс между СЗХ в портфеле.
3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей
Установление целей — процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.
Примеры целей известных компаний:
Federal Express: Стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире.
Alcan Aluminum: Быть производителем алюминия по наинизшей цене.
General Electric: Стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании.
Atlas Corp: Стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125000 унций в год, и иметь золотой резерв в 1500000 унций.
Black and Decker: Продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса.
Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий («как много и когда» должно быть сделано).
Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим «кандидатам» в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: «максимизировать прибыль», «снизить затраты», «сделать более эффективными», «увеличить продажи».
