Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - [37]

«Вы рассуждаете совсем не как среднестатистическая страховая компания. Ни слова о “душевном спокойствии” и рисках. Вы говорите только о коллекционерах и их хобби».

Таким образом сторонние наблюдатели помогли сотрудникам компании сделать шаг назад и посмотреть на себя со стороны. «Я, если честно, не уверен, что у нас случился бы такой прорыв без помощи приглашенных участников, – вспоминает Джонатан Стар, консультант, который вел совещание. – Они, как зеркало, отражали наши шаги на протяжении всего обсуждения и побуждали руководителей Hagerty к конструктивным и значимым действиям».

Команда Hagerty приняла во внимание ценные замечания гостей и после этого быстро определилась с совершенно новой сценарной матрицей. Она опиралась на два важных аспекта: 1) масштабы, до которых коллекционирование будет развиваться в будущем как хобби для отдельно взятых людей или сообществ; и 2) масштабы, до которых коллекционеры будут уделять внимание материальному имуществу (например, лодкам и автомобилям) в сравнении с неосязаемыми активами, связанными с этими материальными предметами (такими как обучение или опыт).

Все четыре матрицы сконцентрированы на том, как будет меняться увлечение коллекционеров своим хобби в течение последующих нескольких десятилетий. Важным открытием стало понимание того, что если руководители Hagerty сумеют спрогнозировать и поддержать увлечения своих коллекционеров, то другие силы «позаботятся» о себе сами.

Завершая совещание, руководители Hagerty сошлись на одном простом и энергичном слогане, состоящем из трех слов: «Мы поддерживаем коллекционеров». Следуя этой цели, компания продолжила ориентироваться на коллекционирование как хобби – через открытие молодежных программ, запуск интернет-контента и новых консьерж-служб, общественную деятельность и т. д.

Преимущественно вследствие этих инвестиций Hagerty продолжала неуклонно расти и развиваться даже в разгар сильнейшего со времен Великой депрессии экономического кризиса в США, когда существенно пострадали и финансовый сектор, и автомобильная промышленность в Мичигане.

«Мы продолжали инвестировать в то, что считали нужным, во времена, когда многие компании – особенно котируемые на биржах – прекращали делать это», – говорит Окерсторм.

Опыт Hagerty демонстрирует, как правильно разработанная концепция в сочетании с другими проектными решениями может способствовать получению значимых результатов. Выбрав центральный вопрос с долговременным горизонтом и сценарную матрицу, нацеленную на увлечение клиентов, они посвятили стратегическое совещание пристальному рассмотрению факторов, влияющих на успех. Вряд ли на этом совещании руководители Hagerty узнали что-то, чего раньше совсем не знали. Скорее наоборот. В совместной работе – посредством мощного обмена опытом – они смогли увериться в необходимости действовать в соответствии со своими убеждениями.

Концепции, способствующие прогрессу на совещании

Не стоит также забывать и о другом важном моменте. После проведенного стратегического совещания последнее, чего бы вам хотелось, это того, чтобы все «озарения» и прорывные идеи так и остались нереализованными. Чтобы этого не случилось, вам нужно создать итоговую концепцию. Итоговая концепция – мост между тем, что произошло на совещании, и тем, что должно быть предпринято после него. Она создает транзитную линию от стратегического совещания до следующего шага, который необходимо предпринять на этом долгом пути. Если вы не работаете в маленькой организации, то, по всей вероятности, в совещании примет участие лишь небольшая группа людей, имеющая влияние на его результаты; до многих других сотрудников и инвесторов информацию нужно будет донести впоследствии.

Однако очень часто участники совещания испытывают проблемы с тем, чтобы передать содержание и атмосферу самой встречи тем, кто там не присутствовал, ограничиваясь демонстрацией слайдов. Лишь немногие следуют секторной диаграмме или мотивируются «боевыми лозунгами». Удачная итоговая концепция помогает преодолеть эти проблемы, транслируя опыт и прорывные идеи, появившиеся в результате совещания, посредством слогана, визуальных материалов или историй, которые отсутствующие на совещании люди смогут прочувствовать. Если вы только что провели стратегическое совещание в формате выработки взаимопонимания, возможно, вы разработаете что-то наподобие концепции «Капли и Лавины», которая поможет вам продвинуться на пути к совещанию с целью поиска альтернатив.

Если вы разрабатываете стратегическое совещание для поиска альтернатив, вам нужно будет применить что-то наподобие сценарной матрицы, созданной руководителями Hagerty, которая помогает структурировать и оценить основные варианты максимально рационально.

Создание запоминающейся истории может оказаться самым эффективным способом донести до всей организации то глубинное понимание проблемы, которое было достигнуто на совещании. Достоинство истории как инструмента в том, что она рассказывают о произошедшем, задействуя воображение слушателя и побуждая захотеть узнать больше. Это сгусток информации, уложенный в логическую упаковку в эмоциональной обертке. Люди