Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем - [34]

При разработке стратегического совещания очень важно понять, какую именно проблему вы будете решать, но не всегда бывает просто определить ее правильно. Поскольку готового рецепта, как это сделать, нет, всегда полезно подготовить три или четыре центральных вопроса, которые могут направить обсуждение в несколько разные русла (см., например, различные формулировки проблем при прогнозировании будущего издательского дела в главе «Определите вашу цель»). Потом вы можете обсудить эти варианты с некоторыми ключевыми фигурами, чтобы понять, какие из них вызывают благоприятную реакцию.

Не поддавайтесь соблазну пойти на компромисс, объединив несколько вопросов для обсуждения. Сделав выбор между возможностью и необходимостью, руководители школы Нуэва получили от участников круглого стола четкий и выверенный результат. А если бы они пытались за то же время решить оба вопроса, едва ли совещание оказалось бы настолько продуктивным.

Использование определенных слов: громкие фразы и метафоры

Что общего у следующих цитат из стратегического совещания?

• «Новый ассортимент нашего конкурента ставит нас перед дилеммой инноватора».

• «Единственный способ получить преимущество – это найти возможность голубых океанов, где еще существует низкая конкурентная среда».

• «Если нам удастся донести наше послание до объединителей и знатоков в течение первых недель после совещания, то мы сможем достичь переломного момента».

• «После того как мы запустили процесс, следует применить сбалансированную систему показателей для того, чтобы оценить достижения».

Каждая из этих фраз отражает популярную идею – или мем, – используемую в бизнес-литературе. Вы столкнетесь с этими мемами на многих стратегических совещаниях. Иногда они имеют форму бессмысленных громких фраз и приходят и уходят так же, как морские приливы и отливы. В другом случае мем может стать ключевым понятием, условным обозначением более сложной идеи или аргумента. Как и в случае с приведенным выше списком, самые запоминающиеся фразы обычно становятся яркими метафорами. И несмотря на то, что вы можете найти в бизнес-литературе множество таких ярких понятий, лучшими все равно остаются разработанные под конкретную ситуацию.

Несколько лет назад топ-менеджеры крупного интернет-провайдера решили выйти на едва зародившийся рынок просмотра онлайн-видео из Интернета по телевизору. В то время немного американских семей могли пользоваться подобной услугой. И хотя было очевидно, что однажды просмотр по телевизору загруженного с помощью Интернета видео станет очень популярен, ответ на вопрос, когда рынок созреет для такой опции, оставался открытым. Выход на него задолго до конкурентов мог принести огромную прибыль. Но если выступить в качестве первопроходцев слишком рано, дело могло оказаться слишком затратным.

У руководителей была другая проблема: им было трудно обсуждать возможные варианты, не увязая во множестве сложных аспектов предстоящего решения. Проделав огромную исследовательскую работу, команда, чтобы помочь руководителям компании, предложила простую концепцию, получившую название «Капля и Лавина».

«Капля» отражала динамику, которая больше десяти лет наблюдалась в сфере деловой прессы. С конца 1990 г. количество читателей газет и выручка с рекламы начали постепенно снижаться, т. к. основная масса населения стала просматривать новости и получать информацию из других источников, которых становилось все больше. Правда, к моменту проведения этого стратегического совещания каких-либо существенных изменений в этой сфере не наблюдалось. Газетный бизнес оставался фактически прежним, просто с каждым годом он становился менее привлекательным.

«Лавина» отражала динамику изменений в музыкальной индустрии. В середине 2000-х гг. в ней произошли значительные изменения. Apple произвела коренную ломку бизнес-модели, позволив своим пользователям покупать и загружать музыку со своего сервиса iTunes, что они и делали очень охотно. Таким образом Apple – компания бытовой электроники – переписала правила музыкальной индустрии, сделав одних победителями, а других – побежденными. Музыкальная индустрия после этого в корне изменилась.

На тот момент на рынке видеоразвлечений все еще прослеживалась динамика «Капли». Люди постепенно отказывались от телевизионных передач в пользу просмотра шоу на YouTube, Hulu, Vimeo, и других онлайн-ресурсах, в то время как основная бизнес-модель кабельного телевидения продолжала удерживать позиции. При этом казалось неизбежным, что видеорынок в итоге придет к лавинообразной динамике, давая возможность потребителям платить за то, что они хотят смотреть, а не за месячную подписку на множество каналов, которые им не нужны. Главный вопрос был, когда – и как – наступит период лавинообразного движения. Выход на новый рынок по крайней мере частично зависел от того, насколько быстро потребители «отойдут» от традиционных источников. В конечном итоге, «Капля» должна была превратиться в «Лавину» – только когда?

На стратегическом совещании команда управленцев использовала концепцию «Капли и Лавины» в качестве основного инструмента, который они продолжали применять и потом. С каждой новой порцией информации – о развитие новых технологий, мерах, предпринятых конкурентами или изменениях предпочтений потребителей – они задавали себе вопрос: «Ускорит ли это или замедлит приход “Лавины”?» Такой подход помогал им быстрее обрабатывать комплексный поток информации, принимать более грамотные стратегические решения и четко доносить их до остальных.