Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества - [5]

Бартер, долги, «откат» прежде всего душат проблему качества. Конкуренция появилась, но далеко не везде, к тому же конкурентная борьба ведется самыми дикими способами (проще и гораздо дешевле «заказать» директора конкурирующей фирмы, чем улучшать качество своей продукции). А чего стоит «обогащение» мировой науки новым экономическим процессом – «откатингом». Ведь у нас что ни субподрядчик, то команда заказчика для легализации «отката». И, наконец, еще один важный момент. Кто в вашей компании будет руководить СМК? Если просто менеджер по качеству (типа начальник ОТК) – это прямой путь к превращению реальной СМК в бутафорскую. Кстати, именно поэтому на Западе далеко не все предприятия сертифицированы по ISO 9000 (я уже упоминал «Microsoft»). Многим это и не нужно. Ведь сам сертификат ни о чем не говорит, кроме как о том, что предприятие проверили. И вовсе не является гарантией качества.

ISO 9000 – это необходимое, но далеко не достаточное условие обеспечения качества. Сертификат не утверждает, что в принципе производство организовано правильно. Для подтверждения этого существует другой механизм – инспекционный аудит.

Две организации (потребитель и производитель) заключают между собой контракт о привлечении третьей стороны, которая должна произвести проверку СМК у производителя по просьбе потребителя. Часто потребитель готов идти на дополнительные расходы, только бы получить тот продукт, который его полностью устраивает. И в этом случае, независимо от наличия сертификата ISO 9000, инспекция должна провести всесторонний анализ производства, начиная с момента выполнения заказа и заканчивая его поставкой. За вынесенный вердикт инспектирующая сторона будет отвечать не только юридически, но и финансово! Только после этого уже можно говорить о качестве. Поэтому на Западе органы по сертификации СМК находятся в постоянном напряжении. Они не могут позволить себе такую халтуру. А наши – пока могут.

Глава вторая Требуется менеджер по качеству

Каждый рабочий должен иметь право переходить от одной работы к другой и выбрать себе ту, которая ему нравится. Способные работники продвигаются дальше.

Генри Форд

Чтобы в организации появился менеджер по качеству (МК), лучше всего найти сотрудника, который бы фиксировал все, что происходит в компании, собирал и хранил все документы, описывающие бизнес-процессы. В последствии он сможет и сам создавать регламентирующие документы. Так и становятся менеджерами по качеству. Главный признак такого специалиста – способность к алгоритмизации и определенная «дотошность» в вопросах наведения порядка. Второй способ получить для компании менеджера по качеству – «выращивание» его уже в результате стандартной процедуры сертификации по ISO 9000. Обычно сертифицирующая компания предлагает обучение и персонала, и будущих МК. Оба пути предполагают, что такой специалист появится из недр своей компании, его не следует брать со стороны. Не следует – еще не значит не стоит. И вот почему.

Внедрение СМК, как известно, затрагивает все ключевые бизнес-процессы в компании.

Если для компании качество ее продукта – это ключевой ресурс, источник стратегического преимущества, то создавать и развивать СМК должен один из высших руководителей.

Таким образом, это уже не просто проект, а бизнес-проект. И если его полностью отдать на откуп только службе качества, бизнес-результаты такого проекта подвергаются серьезным рискам. Как минимум, после внедрения система не сможет адекватно поддерживать все необходимые бизнес-процессы.

Директор по качеству (ДК) – это топ-менеджер в современной компании, который отвечает за правильную реализацию стратегии бизнеса через эффективную организацию всех внутренних процессов компании.

В поле деятельности ДК открываются два больших направления: автоматизация процессов управления всеми аспектами бизнеса – от систем управления производством до систем управления отчетностью и знаниями.

Но многим директорам российских компаний эта должность пока ни о чем не говорит. На большинстве предприятий эту роль де-факто относят к разряду АХО или даже секретариата. И только в наиболее продвинутых компаниях, которые успели достаточно тесно пообщаться с западными управленцами и начали впитывать их методы управления, постепенно складывается понятие ДК – интеллектуального центра компании, связующего звена всех подразделений. Именно он профессиональный постановщик задач по интеграции и структуре сквозных бизнес-процессов компании и именно он должен формировать требования к различным внедряемым системам управления. Поэтому он должен иметь не только хорошие знания в области конкретной производственной деятельности, но и системное мышление, ведь создается система!

И если нет возможности вырастить именно такого специалиста, его нужно пригласить со стороны.

Если же ДК хорошо ориентируется в бизнес-процессах компании, является частью высшей управленческой команды и может влиять на формирование стратегии бизнеса, то он сможет сформировать такую СМК, которая будет работать на бизнес, а не за счет бизнеса.

Это и есть ключ к успешному внедрению проекта СМК.