Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - [2]
И это прекрасно, потому что если мы можем изменить образ действий, то сможем добиться значительно больших результатов в творческих изысканиях.
Обнаружив перечисленные закономерности в поведении новаторов-предпринимателей и руководителей компаний, мы сосредоточились в своих изысканиях на менее известных, но не менее талантливых инноваторах со всего мира. На основе проведенных интервью мы составили опросник по оценке исследовательских навыков у лидеров-новаторов (ассоциативное мышление, умение задавать вопросы, наблюдения, нетворкинг и экспериментирование). На этом этапе мы собрали ответы и всестороннюю информацию об исследовательских умениях более чем 500 инноваторов и свыше 5 тысяч руководителей компаний из более чем 75 стран (о принципах оценки индивидуальных достижений и результатов компаний можно прочитать на нашем сайте http://www.InnovatorsDNA.com). На примере менее известных лидеров мы обнаружили те же закономерности, что и у их более знаменитых коллег. Инноваторы значительно чаще, по сравнению с остальными руководителями, задавали вопросы, наблюдали и подмечали, занимались нетворкингом и экспериментировали.
Результаты нашего исследования были опубликованы в Strategic Entrepreneurship Journal, ведущем научном журнале о предпринимателях (подробности нашего исследования приведены в Приложении B). Мы также опубликовали полученные выводы в статье под заголовком «ДНК инноватора», которая в 2009 году претендовала на премию McKinsey Harvard Business Review.
Затем мы решили проанализировать ДНК инновационных компаний и команд. Для начала взяли ежегодный рейтинг инновационных компаний журнала BusinessWeek. В нем на основе голосования руководителей бизнеса определяются компании, которые считаются инновационными. Бегло взглянув на результаты за 2005–2009 годы, мы обнаружили, что на первом месте рейтинга находится Apple, на втором – Google. Выглядело логичным. Но мы понимали, что методика BusinessWeek (когда руководители компаний голосуют за самые инновационные компании) выводит список, который, скорее, является спором о популярности на основе ПРОШЛЫХ достижений. Действительно, заслуживают ли сегодня компании General Electric, Sony, Toyota, BMW позиций в этом списке? Или они присутствуют только благодаря прошлым успехам?
Чтобы ответить на эти вопросы, мы составили собственный список компаний, исходя из инновационности на данный момент (и ожидаемых инновациях в будущем). Каким образом? Мы решили, что лучше всего ориентироваться на инвесторов, которые голосуют своими кошельками – за тех, от кого они с наибольшей вероятностью ждут инноваций в будущем (новых продуктов, услуг или новых ниш рынков). Мы объединили усилия с HOLT (подразделение Credit Suisse Boston, проводившее подобный анализ для «Решения инноватора»), чтобы разработать методологию, которая позволит вычислять, какой процент рыночной стоимости компании можно отнести на счет существующих направлений (продуктов, услуг, рынков). Если рыночная стоимость компании выше суммы денежных потоков, которые можно увязать с ее нынешним бизнесом, то можно говорить о наличии надбавки за рост и инновации (в наших целях будем называть ее «инновационной премией»). Инновационная премия есть попросту доля рыночной стоимости компании, которая не может быть объяснена имеющимися у нее продуктами или направлениями бизнеса на текущих рынках. Это надбавка, которую дает компании рынок в расчете на появление у нее новых продуктов или сегментов и в расчете на то, что компания сможет зарабатывать на них высокую прибыль (подробнее о вычислении этой премии см. в главе 7).
Мы приводим свой список самых инновационных компаний, ранжированных по величине инновационной премии, в главе 7. Неудивительно обнаружить, что в нашем рейтинге среди первых 25 его участников есть некоторые компании из списка BusinessWeek – например, Apple, Google, Amazon и Procter & Gamble. Но мы также выяснили, что такие же премии получают компании Salesforce.com (программное обеспечение), Intuitive Surgical (медоборудование), Hindustan Lever (бытовая техника), Alstom (электрообрудование) и Monsanto (химическая продукция). Проанализировав их данные более подробно, мы увидели, что они очень инновационны. Сопоставляя списки инновационных компаний, составленные нами и BusinessWeek, мы обнаружили несколько закономерностей.
Во-первых, мы заметили, что по сравнению с обычными компаниями во главе инновационных компаний часто стоит новатор-основатель или руководитель с очень высокими исследовательскими способностями по всем пяти составляющим ДНК инноватора (в среднем по уровню способностей первооткрывателя они попадают в 88-й процентиль, то есть их результат выше, чем у 88 % участников нашей аттестации). Во главе инновационных компаний почти всегда стоят лидеры-новаторы. Стоит еще раз повторить: во главе инновационных компаний почти всегда стоят руководители-новаторы. Отсюда вывод: если вы заинтересованы в инновациях, в высшем руководстве должны быть творческие умы. Мы наблюдали примеры, когда руководители-новаторы своим подходом влияли на организацию, в которой они работают. Например, Джефф Безос – сам по себе отличный экспериментатор, поэтому он наладил структурированный процесс в Amazon, включивший в поиск инноваций и всех остальных сотрудников. Таким же образом Скотт Кук из Intuit, сам потрясающе наблюдательный человек, стимулирует наблюдения в компании. Наверное, нет ничего удивительного, что ДНК инновационных организаций зеркально соответствует индивидуальному ДНК новаторов-руководителей. Другими словами, чтобы обнаружить новые идеи, новаторы систематически задают вопросы, наблюдают, занимаются нетворкингом и экспериментируют. Таким же образом инновационные организации систематически развивают процессы, создающие условия для того, чтобы сотрудники могли задавать вопросы, вести наблюдения, налаживать контакты и экспериментировать. О том, как активно поощрять и поддерживать инновационную работу в вашей организации, будет рассказываться в главах книги, посвященных выстраиванию инновационного ДНК.
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Обычно все изменения продукта происходят путем проб и ошибок: добавляется функционал, модифицируется внешний вид, а дальше – можно только надеяться, что это сработает. На самом деле инновации могут быть куда более предсказуемыми, и куда более прибыльными. В своей новой книге «Закон успешных инноваций» Клейтон Кристенсен рассказывает, что для успеха важно одно: понять, что побуждает покупателей совершать свой выбор. Вы узнаете, как понять задачи клиентов и сможете точно спрогнозировать успех своих нововведений.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
В этой книге собрано сразу несколько историй, одна зажигательнее другой. Автобиография одного из самых ярких молодых бизнесменов последнего времени, начавшего свой первый бизнес в девять лет. История развития его компании Zappos, за десять лет с нуля разогнавшейся до миллиардного оборота. А главное – рассказ о том, как Тони и его соратникам удалось построить бизнес, радующий своим существованием не только владельцев, но и всех причастных к компании – от сотрудников и клиентов до поставщиков и партнеров.
Это и не рассказ. Это и не учебное пособие. Наверное, это «рассказочное пособие». А на самом деле это попытка объединить историю про успешно проведенную избирательную кампанию с некими знаниями, позволившими этой кампании стать успешной.
Множество людей живут, подчиняя свою жизнь действию негативных программ. Скрывая свои истинные лица за масками, одержимые страхами, комплексами, вредными привычками. Негативные программы – это сорняки мышления, мешающие успешнопозитивному восприятию мира. Они выступают мощнейшим сдерживающим фактором личности, имеющей естественное стремление жить счастливо и успешно. Но в наших силах разорвать эти путы и из безвольных марионеток превратиться в творцов своей жизни. Только избавившись от негативных программ, человек начинает испытывать чувство счастья, радости и необычайной легкости, превращается в самодостаточную, энергичную, счастливую и успешную личность. ЛНП, или Ликвидация Негативных Программ, – это современное направление, отличающееся высокой эффективностью в устранении комплексов, фобий, зажимов и предрассудков. Вырвитесь из ловушек ложных ценностей, научитесь жить в согласии с душой, и вы найдете свой путь к счастливой и гармоничной жизни.
Это первое руководство по комьюнити-менеджменту от российского практика. Внедрив инструменты выращивания лояльных сообществ, вы сможете: — создать точки концентрации лояльной аудитории, работая в соцсетях, мессенджерах и офлайн; — повысить вовлеченность; — защититься от троллинга; — превратить сообщество в воронку для новой аудитории; — воодушевить участников на ожидаемые действия. Книга содержит примеры организаций из разных сегментов и послужит азбукой для новичков и шпаргалкой для практиков.
Монография посвящена исследованию теоретико-прикладных особенностей механизма административно-правового регулирования лицензирования деятельности кредитных организаций. С одной стороны, в монографии сформулированы положения, дополняющие и развивающие представление о сущности, содержании и правовой природе механизма регулирования. С другой стороны, в работе представлен основанный на профильных научных исследованиях авторский взгляд на элементы механизма административно-правового регулирования.
Книга «Угол зрения реальности» будет интересна широкому кругу читателей, интересующихся тем, как в нашем действительности происходят процессы розничной торговли, больших продаж. Как клиент видит продавца со своей стороны и как продавец в свою очередь воспринимает разного рода клиентов. Роли человека в ситуации «заказчика» или «исполнителя», амбивалентность поведения в разных ролях и разнообразие восприятия действительности. На чём основаны названия, как работают бизнес-процессы, что побуждает человека к покупке или продаже.
«Кремлевская школа переговоров» приобрела мировую известность из-за особо жесткого стиля ведения переговоров, которого придерживались ее адепты. Эта книга рассказывает о главных постулатах рассматриваемой школы и описывает различные техники ведения агрессивных переговоров.Игорь Рызов – один из ведущих российских экспертов в области ведения переговоров. За 18 лет опыта ведения коммерческой деятельности ему приходилось слышать «нет» чаще, чем в свое время советским дипломатам. В этой книге он расскажет о том, как выходить победителем из любых споров и направлять переговоры в выгодное для вас русло.Книга также издавалась под названием «Я всегда знаю, что сказать.
Скотт Адамс отбрасывает фантики и делится своим опытом и выводами, к которым он пришел за свою жизнь: «Удачу можно организовать, ну или что-то типа того». Он пострадал от неудач в своей жизни больше, чем кто-либо, кого вы когда-либо встречали. Он прошел путь от несчастного офисного планктона к автору всемирно известных комиксов Dilbert. Стратегия достижения успеха Скотта заключается в том, чтобы лелеять случившуюся неудачу, обнять ее, а затем положить в карман и не забывать. Всегда помните, что неудача — это ваш товарищ.
Много ли среди нас тех, кто может уверенно сказать – куда идти, где мое место, чего я хочу, как жить и где жить?! Преобладающее большинство людей на этой планете толком не знают чего они хотят, не представляют окружающего мира, не имеют правильных целей, да и вообще обладают весьма узким кругозором. Такое явление связано с тем, что наш мир за последние 50 лет стал невероятно сложным, ушли упрощенные смыслы жизни, общество становится все более разделенным, сокращаются ниши для свободной инициативы. Эта революционная книга обрела тысячи приверженцев еще до официальной публикации! В ней автор книги Алекс Крол делит общество на касты и описывает роли людей в них.
Nike — один из самых узнаваемых мировых брендов. Создатель компании — Фил Найт — один из богатейших людей, хотя еще в юности он не мог себе позволить купить кроссовки Adidas.50 лет назад студент Орегонского университета и бегун на средние дистанции Фил Найт занял у отца 50 баксов и начал перепродавать кроссовки из Японии. Сегодня годовой оборот компании Nike составляет 30 миллиардов долларов. А пара «найков» найдется в шкафу у каждого — от президента до подростка.Фил Найт — человек-загадка, он редко дает интервью.