Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - [2]

И это прекрасно, потому что если мы можем изменить образ действий, то сможем добиться значительно больших результатов в творческих изысканиях.

Обнаружив перечисленные закономерности в поведении новаторов-предпринимателей и руководителей компаний, мы сосредоточились в своих изысканиях на менее известных, но не менее талантливых инноваторах со всего мира. На основе проведенных интервью мы составили опросник по оценке исследовательских навыков у лидеров-новаторов (ассоциативное мышление, умение задавать вопросы, наблюдения, нетворкинг и экспериментирование). На этом этапе мы собрали ответы и всестороннюю информацию об исследовательских умениях более чем 500 инноваторов и свыше 5 тысяч руководителей компаний из более чем 75 стран (о принципах оценки индивидуальных достижений и результатов компаний можно прочитать на нашем сайте http://www.InnovatorsDNA.com). На примере менее известных лидеров мы обнаружили те же закономерности, что и у их более знаменитых коллег. Инноваторы значительно чаще, по сравнению с остальными руководителями, задавали вопросы, наблюдали и подмечали, занимались нетворкингом и экспериментировали.

Результаты нашего исследования были опубликованы в Strategic Entrepreneurship Journal, ведущем научном журнале о предпринимателях (подробности нашего исследования приведены в Приложении B). Мы также опубликовали полученные выводы в статье под заголовком «ДНК инноватора», которая в 2009 году претендовала на премию McKinsey Harvard Business Review.

Затем мы решили проанализировать ДНК инновационных компаний и команд. Для начала взяли ежегодный рейтинг инновационных компаний журнала BusinessWeek. В нем на основе голосования руководителей бизнеса определяются компании, которые считаются инновационными. Бегло взглянув на результаты за 2005–2009 годы, мы обнаружили, что на первом месте рейтинга находится Apple, на втором – Google. Выглядело логичным. Но мы понимали, что методика BusinessWeek (когда руководители компаний голосуют за самые инновационные компании) выводит список, который, скорее, является спором о популярности на основе ПРОШЛЫХ достижений. Действительно, заслуживают ли сегодня компании General Electric, Sony, Toyota, BMW позиций в этом списке? Или они присутствуют только благодаря прошлым успехам?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы составили собственный список компаний, исходя из инновационности на данный момент (и ожидаемых инновациях в будущем). Каким образом? Мы решили, что лучше всего ориентироваться на инвесторов, которые голосуют своими кошельками – за тех, от кого они с наибольшей вероятностью ждут инноваций в будущем (новых продуктов, услуг или новых ниш рынков). Мы объединили усилия с HOLT (подразделение Credit Suisse Boston, проводившее подобный анализ для «Решения инноватора»), чтобы разработать методологию, которая позволит вычислять, какой процент рыночной стоимости компании можно отнести на счет существующих направлений (продуктов, услуг, рынков). Если рыночная стоимость компании выше суммы денежных потоков, которые можно увязать с ее нынешним бизнесом, то можно говорить о наличии надбавки за рост и инновации (в наших целях будем называть ее «инновационной премией»). Инновационная премия есть попросту доля рыночной стоимости компании, которая не может быть объяснена имеющимися у нее продуктами или направлениями бизнеса на текущих рынках. Это надбавка, которую дает компании рынок в расчете на появление у нее новых продуктов или сегментов и в расчете на то, что компания сможет зарабатывать на них высокую прибыль (подробнее о вычислении этой премии см. в главе 7).

Мы приводим свой список самых инновационных компаний, ранжированных по величине инновационной премии, в главе 7. Неудивительно обнаружить, что в нашем рейтинге среди первых 25 его участников есть некоторые компании из списка BusinessWeek – например, Apple, Google, Amazon и Procter & Gamble. Но мы также выяснили, что такие же премии получают компании Salesforce.com (программное обеспечение), Intuitive Surgical (медоборудование), Hindustan Lever (бытовая техника), Alstom (электрообрудование) и Monsanto (химическая продукция). Проанализировав их данные более подробно, мы увидели, что они очень инновационны. Сопоставляя списки инновационных компаний, составленные нами и BusinessWeek, мы обнаружили несколько закономерностей.

Во-первых, мы заметили, что по сравнению с обычными компаниями во главе инновационных компаний часто стоит новатор-основатель или руководитель с очень высокими исследовательскими способностями по всем пяти составляющим ДНК инноватора (в среднем по уровню способностей первооткрывателя они попадают в 88-й процентиль, то есть их результат выше, чем у 88 % участников нашей аттестации). Во главе инновационных компаний почти всегда стоят лидеры-новаторы. Стоит еще раз повторить: во главе инновационных компаний почти всегда стоят руководители-новаторы. Отсюда вывод: если вы заинтересованы в инновациях, в высшем руководстве должны быть творческие умы. Мы наблюдали примеры, когда руководители-новаторы своим подходом влияли на организацию, в которой они работают. Например, Джефф Безос – сам по себе отличный экспериментатор, поэтому он наладил структурированный процесс в Amazon, включивший в поиск инноваций и всех остальных сотрудников. Таким же образом Скотт Кук из Intuit, сам потрясающе наблюдательный человек, стимулирует наблюдения в компании. Наверное, нет ничего удивительного, что ДНК инновационных организаций зеркально соответствует индивидуальному ДНК новаторов-руководителей. Другими словами, чтобы обнаружить новые идеи, новаторы систематически задают вопросы, наблюдают, занимаются нетворкингом и экспериментируют. Таким же образом инновационные организации систематически развивают процессы, создающие условия для того, чтобы сотрудники могли задавать вопросы, вести наблюдения, налаживать контакты и экспериментировать. О том, как активно поощрять и поддерживать инновационную работу в вашей организации, будет рассказываться в главах книги, посвященных выстраиванию инновационного ДНК.