Стартап-гайд. Как начать… и не закрыть свой интернет-бизнес - [31]

Не надо пытаться все автоматизировать

Это в принципе часть предыдущего совета. Стартапы иногда стараются сразу автоматизировать все части бизнеса, чтобы все было технологично и была возможность обслуживать большие потоки клиентов оперативно и качественно. Фокусируйтесь лучше на реальных проблемах клиента, а пока можно решать их вручную, так и делайте, в этом нет ничего страшного. И до масштабирования, и во время него это главное. Автоматизировать что-либо сейчас не проблема – это чисто техническая задача, сервисных компаний, которые этим занимаются, полно. Успеете сделать в любой момент, например, когда поднимете инвестиции.

Масштабирование

Не наращивайте бездумно число офисов

2 офиса по 20 человек эффективнее, чем 20 по 2. Работает это очень просто – чем больше точек, тем больше проблем с коммуникациями между людьми. Даже если они находятся в одном городе, но в разных офисах. Такой кейс у нас был с другим нашим бизнесом – X–Cart: как только всех переселили в одно здание, часть необъяснимых проблем исчезла сама собой, просто потому, что люди получили возможность нормально, лично общаться между собой. Я знаю еще несколько примеров на эту тему. Поэтому, пока есть возможность не разрастаться географически, лучше не торопитесь с этим.

Не обязательно сразу открывать офис в Калифорнии

Временами это похоже на культ Карго – выход на мировые рынки означает автоматическое открытие офиса в Долине. В половине случаев это ненужная и при этом недешевая операция. И уж точно это не палочка-выручалочка, как иногда думают. Для того, чтобы попасть на иностранный рынок, в том числе и на американский, не обязательно на нем физически присутствовать – по крайней мере на первых стадиях. Мы много лет продавали в Штатах прямиком из Ульяновска, и первого клиента в офлайне я увидел спустя лет пять-шесть. Посмотрите, как это делает PayPal – когда они задумываются о выходе в какую-то страну, то просто открывают ей возможность платить через сервис и какое-то время внимательно анализируют число транзакций. Если оно их удовлетворяет, то постепенно начинают локализацию на этом рынке. Отличный пример в этом смысле – Россия. И это глобальная многомиллиардная компания, которая точно может себе позволить открывать офисы где угодно и в любом количестве, а не стартап, вынужденный считать каждый доллар.

Глобализуйтесь постепенно

Приходя на каждый рынок, ваш продукт должен удовлетворять огромному количеству критериев, чтобы быть конкурентным. Поэтому выходите в одну страну за другой, так будет проще поддерживать качество.

Работать физически можно из любой точки мира

Мы до сих пор сидим в родном Ульяновске, и это никогда не доставляло нам никаких неудобств. Но это не означает, что при возможности не надо ездить общаться с крупными клиентами. Ничто не может заменить личную встречу, так что если речь идет о ключевой сделке, езжайте его убеждать на его родину. Кстати, если он сам не готов пойти на это, задумайтесь, нужны ли вы ему вообще.

В локальный офис нанимайте местных сотрудников

Если уж вы все-таки решили открыть представительство, внимательно (и лучше самостоятельно) ищите работников. Это ключевая задача. Я знаю, что некоторые берут людей с российскими корнями, но мне кажется, это неправильно и сразу лишает одного из важных преимуществ – возможности говорить с местными клиентами на одном языке (во всех смыслах – коммуникации, культурные и национальные особенности и т. д.). Особенно важно верно выбрать главу офиса – если это будет не тот человек, скорее всего вас ждет провал. Мы много экспериментировали на эту тему, и не все начинания оказались успешными. Так, нам пришлось закрыть представительство в Лондоне, потому что там не пошли продажи – и я думаю, что проблема была не в городе, а именно в местном менеджере.

Следите за коммуникациями в команде

Теперь у вас есть несколько групп сотрудников – из разных регионов с разными особенностями. Очень важно, чтобы они стали одним целым, насколько это возможно. Мы всегда привозим западных коллег в центральный офис в Ульяновске и своих ребят по мере возможности отправляем в иностранные представительства. У всех сотрудников должно быть одинаковое понимание целей и задач, культуры компании. У меня есть еще один секрет – когда открывали американское представительство, я поставил одного из наших лучших менеджеров помогать его главе, и отчитываться он тоже должен был ему. Таким образом тот стал одновременно «адвокатом» для каждого из офисов. Важно, чтобы никто не чувствовал себя чужим на вашем корабле. Коммуникации – это вообще большая отдельная тема, о которой можно написать не одну книгу.

Следите за мнением клиентов

Это тонкий момент. Теперь у вас больше потребителей, и они еще более разные. Не торопитесь выполнять каждое их желание – вполне возможно, что это мнение одной небольшой группы людей, которое никак не отражает пожелания большинства. У нас несколько раз случались такие ситуации: добавляли по просьбе какого-то количества клиентов новые возможности, а после изменений приходило еще большее число людей, которые просили все вернуть обратно. Поэтому лучше валидируйте нововведения через опрос случайной выборки клиентов. Мы постепенно пришли к такому решению – все, что не востребовано абсолютным большинством, не включаем в ядро продукта, а отдаем сторонним разработчикам.