Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса - [59]

– Стандарт проверки качества, согласно принципу завершённости процесса, завершает последовательность работ, выполняемых одним работником, поэтому он изменяется вместе с ней. Другими словами, при каждой переработке РИ (с определённой периодичностью пересчёта времени такта) и балансировкой работников изменяется и стандарт проверки качества. С другой стороны, он будет изменяться в зависимости от необходимости и частоты той или иной проверки, а также в зависимости от существующего состояния процесса по уровню и видам дефектов. То есть, если согласно статистике выполнение определённых операций уже обеспечивает качество по параметрам, которые контролировались ранее, но не обеспечивает по другим (либо существует риск этого), должны произойти соответствующие изменения. В стандарте проверки качества должны отражаться те проверки, которые наиболее актуальны в настоящий момент времени.

Таким образом, метод адаптируется под изменение потребности Заказчика и предусматривает стандартизацию практически любых возможных улучшений. Необходимо помнить, что улучшения – непрерывный процесс, который важно постоянно поддерживать и направлять, а точнее, управлять им. Простая разработка документов только обеспечивает базу для этих улучшений, однако она не побуждает работника улучшать свою операцию или рабочее место. Это уже прямая задача руководства. Для того чтобы руководитель знал, куда ему стремиться и направлять персонал в процессе непрерывных улучшений, необходимы чёткие цели, о чём уже рассказывалось выше (см. раздел 4).

Цикл непрерывных улучшений можно представить в виде алгоритма, отображённого на рисунке 6.18.

Рис. 6.18

Смысл данного алгоритма объясняется следующим образом:

– В первую очередь должна быть сформулирована и поставлена цель в виде рассчитанного времени такта. На данной стадии специально акцентируется внимание на постановке цели, так как работа без цели является самой простой, но распространённой ошибкой, совершаемой руководителями.

– Стадия анализа применительно к методу стандартизованной работы производится на основании диаграммы загрузки операторов и предполагает анализ и определение оптимальной последовательности выполнения операций и оптимальной загрузки операторов. На стадии анализа рассматриваются возможные варианты выполнения работ и выявляются основные проблемы, например, знакомые нам «узкие места». Также проводится балансировка, где учитываются особенности технологии.

– На стадии решения, соответственно, принимаются решения по проблемам и возможным улучшениям, расшиваются «узкие места», определяется оптимальная последовательность выполнения работ, т. е. утверждаются результаты балансировки. Принятые решения согласуются со всей командой, проверяются на соответствие и направленность к цели.

– Оптимизация предполагает воплощение принятых решений в реальности, реализацию запланированных мероприятий. Принятые решения подкрепляются пробными прогонами, то есть проверкой их работоспособности на практике. Пробный прогон может заключаться в непродолжительном наблюдении за выполнением новой последовательности операций, фиксировании замечаний и рисков, с последующим их устранением.

– Стандартизация представляет собой обновление рабочих инструкций, сводных таблиц стандартизованной работы, стандартов проверки качества и т. п. Другими словами, проводится разработка (изменение) и утверждение необходимой документации. Персонал начинает работать согласно новым, изменённым стандартам.

– Стадия стабилизации выделена отдельно для того, чтобы акцентировать на ней особое внимание, несмотря на то, что в разделе 5 настоящей книги уже описывалось, что это такое и почему это так важно. На этой стадии улучшения необходимо внимательно наблюдать за изменённым процессом, помогать работникам адаптироваться к новым стандартам работы, обучать их и решать возникающие проблемы, если таковые имеются. Такое наблюдение необходимо проводить до тех пор, пока соблюдение новых стандартов не войдёт в привычку, а наплыв связанных с этим проблем не прекратится.

Далее цикл проходит снова через определённое время. Таким образом достигается наиболее эффективная работа описываемого метода.

Совершенству нет предела. Если постараться и попробовать описать идеальное представление работы метода, то оно могло бы выглядеть следующим образом.

Отдел работы с клиентами организации принимает заявки на производство изделий постоянно, так как каждый дополнительный заказ является дополнительной прибылью для организации. Однако, учитывая специфику производства, несмотря на то, что изделие можно полностью изготовить, например, за три дня, заказы ставятся в очередь, а с Заказчиками обговаривается, что они получат изделия через 2–3 недели. Так как отдел по работе с клиентами имеет своевременно обновляемую информацию об ограничениях производства, сроки выдерживаются, а Заказчиков устраивают точные и известные сроки. Раз в три месяца пересчитывается время такта, что связано с сезонными колебаниями спроса на изделия. При планировании производства, с периодичностью раз в три месяца, группой планирования пересчитывается время такта, на основании чего в тот же день рабочие группы в цехах проводят балансировку загрузки. В процессе балансировки участвуют бригадиры, технологи, представители кадровой и службы планирования, руководители цеха. После утверждения новой последовательности определяется необходимое количество персонала, который перераспределяется среди участков организации. В случае недостатка персонала (высокого плана производства) происходит ротация обученного персонала с менее ответственных рабочих мест, а на их места принимается новый персонал. В случае избытка персонала (низкого плана производства), благодаря его ротации, компенсируется текучесть кадров.