Совещания по Адизесу - [13]
Как только озарение полностью объяснено, интегратор должен собрать все вопросы, после чего он адресует вопросы команде, один за другим, помогая отвечать на них. Как только все вопросы будут сняты, изменится и озарение. Когда команда завершит отвечать на вопросы, озарение либо получит значительные уточнения, либо же вообще изменится. В этот момент интегратору следует попросить участников достать новый листок бумаги и провести новый раунд QDD, поскольку будет готово новое, уточненное озарение.
Некоторые участники спросят: «А как насчет наших сомнений и несогласий? Мы их пока и не затронули». Ответить лучше следующим образом: «Эти сомнения и несогласия готовились по поводу прежнего озарения. Сейчас же, когда мы ответили на все ваши вопросы, озарение стало иным. Если все же ваши сомнения и несогласия сохраняют свою актуальность, то, пожалуйста, перенесите их на новый лист». Интегратор должен объяснить, что до того момента, пока мы не ответим на все вопросы, переходить к обсуждению сомнений и несогласий бесполезно. Сначала нужно понять, а уж потом сомневаться и не соглашаться.
Этот процесс необходимо повторять до тех пор, пока не будут сняты все вопросы, и только потом команда должна переходить к сомнениям и несогласиям. Обычно последовательные QDD-технологии работают следующим образом: во время первого раунда вы имеете дело только с вопросами. Во втором раунде предыдущие сомнения становятся вопросами, а несогласия — сомнениями. Проходя третий и четвертый раунды и только отвечая на вопросы, вероятнее всего, вы придете к тому, что, когда команда закончит отвечать на вопросы, вместе с вопросами иссякнут и сомнения, и несогласия. Если же сомнения и несогласия все-таки останутся, попросите участников сформулировать их в виде вопросов.
Методология QDD требует временных затрат, но, несомненно, является ценным инструментом в работе с критическими по своей значимости деталями, которые были пропущены в первоначальном варианте озарения.
Если (когда) мы завершим процесс приспосабливания целостной идеи, если (когда) закончим отвечать на все «почему бы не» — тогда наконец будем готовы перейти к финализации, что означает, что мы готовы принять решение. А заканчивается ли на этом этапе и весь процесс принятия решений? Ответ: нет.
Остается еще один шаг — этап закрепления.
Поясним на примере: представьте, что вам нужно купить себе обувь. Если вы находитесь в состоянии перенапряжения и времени у вас нет, то не получится найти время и для того, чтобы отправиться куда-то и принимать важные решения, без которых шопинг просто не может обойтись. Важно расслабиться, прежде чем вы перейдете к принятию важных решений. Как только вы расслабились, вы миновали первый этап процесса принятия решений — выполнили разморозку. Теперь начинайте заглядывать в витрины магазинов, рассматривайте обувь. «Мне нравится эта пара обуви, и вот эта, а еще вот эта и та». Это этап накопления.
Как только сформируется представление о том, какую обувь предлагает рынок, вы переходите к осмыслению, с помощью различных критериев сокращая результаты вашего накопления. «Эти туфли слишком дорогие, эти какие-то уж совсем простые, эти слишком скучные, а у тех цвет какой-то не такой…»
Как только вы сократите количество вариантов для выбора, вам потребуется ночь (но, возможно, и всего одна минута) на созревание. А затем вы вплотную приближаетесь к «грандиозной идее». Вас озаряет. Вы говорите: «Я хочу купить вот эту пару». Вы ее примеряете, и вдруг на вас обрушиваются вопросы, сомнения и несогласия: «Подойдут ли эти туфли к тем брюкам? Можно ли надеть эти туфли в церковь? А что подумают о них соседи? Может быть, мне все же стоит подождать. Может быть, стоило бы сходить в другой магазин. Кажется, все-таки, что дороговато. Да и вообще, мне не нужны новые туфли». Это началась стадия приспосабливания. А потому хорошие продавцы не перестают продавать, когда слышат от покупателя заветную фразу: «Мне нравится!» Напротив, в этот момент они удваивают свои усилия, потому что знают, что покупатель как раз готов обрушиться со всеми своими QDD.
А теперь допустим, что вы смогли преодолеть все эти QDD и все-таки купили туфли — вы подошли к стадии финализации. Вы отправляетесь домой и показываете свои новые туфли супруге со словами: «Что думаешь?» Когда вы задаете этот вопрос, чего вы хотите на самом деле? Вы просите закрепления: «Скажи, что я принял правильное решение. Скажи, что я купил хорошие туфли. Скажи, что они тебе нравятся. Подтверди мое решение. И тогда уж я буду полностью доволен».
Еще раз перечислим эти шаги.
1. Я прихожу в особое настроение (разморозка).
2. Я собираю информацию (накопление).
3. Я перехожу к осмыслению, анализируя накопленную информацию и отсеивая ненужное.
4. Я отвлекаюсь от предмета, давая себе время для созревания и для того, чтобы сложилась целостная картина.
5. Меня посещает озарение, и я вижу картину во всей ее полноте.
6. Я перехожу к приспосабливанию моего озарения: оно все еще имеет смысл? Хорошие ли у меня ощущения? Правильно ли это?
7. Я перехожу к финализации, принимая решение.
Удвоение бизнеса – очень простая идея. Продавать в два раза больше, получать в два раза больше прибыли и приносить домой в два раза больше денег – все это очень привлекательно. Эти цели никак не ассоциируются с гигантскими усилиями, которые понадобились бы для, казалось бы, невозможного десятикратного роста. Иногда люди, занимающиеся бизнесом, думают, что секрет успеха – в тяжелом, упорном труде: засиживаться в офисе допоздна, выполнять все больше и больше работы. Однако если вы в силу старых привычек лишь начинаете больше работать, то вряд ли добьетесь роста.
Будущее многих организаций — это дистанционная работа. Автор книги, один из ведущих российских тренеров по дистанционному менеджменту Юрий Шароватов уверен, что переходить в непривычный формат труда непросто, но перевести на удалёнку можно даже компанию федерального масштаба. Эта книга поможет вам правильно организовать удаленную работу сотрудников. Каждый этап перехода проанализирован с точки зрения возможных трудностей, даны советы, как их избежать, приведены кейсы. Каждая тема книги проиллюстрирована кейсами российских компаний, таких как «ВымпелКом» (ТМ Билайн), Skyeng, Почта Банк, Stada, 4doc.ru, «Корада Консалтинг», ManGO! Games, «Валта Пет Продактс», «Тайле», Coach Media и многих других. Автор рассматривает организацию удалёнки с точки зрения дополнительного преимущества для сотрудников, уделяет много внимания тому, как подобрать и мотивировать команду, способную решать сложные задачи, и как удержать ценных сотрудников в изменившихся условиях. Руководители узнают, как найти баланс между степенью свободы и доверия при работе с удаленной командой, как корректно осуществлять контроль и поддерживать высокий уровень дисциплины в коллективе, который не сидит в офисе.
Покупайте конкурентов, усиливайте команду, предлагайте новые продукты и услуги. Все эти предложения для большинства собственников и руководителей компаний актуальны в период роста, когда график продаж неуклонно идет вверх, а на лицах членов совета директоров по итогам отчетных собраний из полугодие в полугодие непременно играет улыбка. Автор придерживается иного мнения. Атаковать нужно в кризис, когда большинство топ-менеджеров заняты тем, что играют в защите, и, самое главное, – боятся волны кризиса, которая может отправить их на дно.
Во многих организациях на пути внедрения Agile оказывается традиционный менеджмент. Командам тяжело применять гибкие методологии, если их лидеров заклинило на устаревших управленческих подходах. Цель этой книги – дать понять, как работают Agile-команды. В ней нет кейсов, простых решений и банальных советов. Чего в ней в избытке, так это интересных идей, результатов экспериментов и поводов для размышления. В ней есть то, что действительно необходимо современным менеджерам: понимание общих подходов, с помощью которых вы сможете создать собственные рецепты, соответствующие именно вашим потребностям.
Монография является обобщающим исследованием теоретических и методических основ внешнего государственного аудита в современных экономических условиях развития мировой экономики, представлены результаты влияния внешнего государственного аудита на фактический уровень достижения целей экономического развития Российской Федерации, даются рекомендации по использованию новых технологий внешнего государственного аудита российскими контрольно-счетными органами на основе современной методологии и лучшей мировой практики.Издание рассчитано на научных и практических работников, государственных служащих, лиц, обучающихся по программам повышения квалификации управленческих кадров и экспертов-аналитиков, преподавателей, магистрантов, аспирантов и студентов экономических специальностей вузов.
Они самые таинственные игроки на рынке. Они везде: в семейных фирмах, в компаниях из списка Fortune 500, в правительственных организациях, на развивающихся рынках и в международных компаниях. Они обещают высокие результаты, но не всегда понятно, чем они при этом руководствуются. Они – консультанты.Эта провокационная книга, написанная двумя журналистами, расскажет вам о фактах, которые многие бы хотели скрыть, приоткроет занавес тайны над одной из самых дорогостоящих и востребованных на сегодня сфер бизнеса – управленческим консалтингом.Рекомендуется для чтения всем, кто связан с управленческим консалтингом: сотрудникам консалтинговых фирм, их клиентам и тем, кто задумывается о работе в этой отрасли.