Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines - [11]
В прилагавшемся письме мы просили каждого клиента передать этот «доллар» любому из наших сотрудников, «пойманному» за хорошей работой. И наши клиенты с охотой взялись за дело.
Когда у наших сотрудников собиралось пять «долларов», они могли поменять их на один авиабилет компании. Конечно, программа имела огромный успех — она понравилась и сотрудникам, и клиентам.
Я думаю, перед вами вырисовалась достаточно четкая картина того, насколько фанатично Southwest Airlines демонстрирует сотрудникам их значимость. Зачем это делается? А затем, что такова культура компании.
Даже новички вовлечены в этот невероятный феномен — создание корпоративной культуры. Каждый квартал в головном офисе проводится «круглый стол новичков»: все новые сотрудники должны рассказать о своих впечатлениях в ходе двухчасовой беседы с участием генерального директора компании и нескольких вице-президентов. «Соответствует ли ваше прежнее представление о компании нынешнему впечатлению? — спрашивают руководители. — Как вы себя здесь чувствуете?» Если они понимают, что что-то идет не так, то обсуждают ситуацию и предпринимают шаги по ее улучшению.
Я часто слышала о том, что культура других авиакомпаний существенно отличается от культуры Southwest, и однажды сама смогла в этом убедиться. Мой друг был вторым пилотом самолета другой компании. Я говорю «был», потому что его самолет разбился в авиакатастрофе. Когда я услышала о беде, я сразу же помчалась к его жене. Так как ее семья была далеко, я стала для нее основной поддержкой, особенно в первые недели, — и вот тогда я и почувствовала, чем мы отличаемся от других. Ни один из официальных представителей компании, где работал ее муж, не соизволил ее навестить.
Когда я на следующий день после трагедии сопровождала ее на место катастрофы, я видела выражение сочувствия на лицах сотрудников аэропорта, мимо которых мы проходили, — но ни один из них не подошел и не поговорил с вдовой.
Наконец одна из сотрудниц набралась смелости и спросила у вдовы, можно ли ее обнять. «Если бы такое произошло с сотрудником Southwest, — подумала я, — ее дом сразу же наполнился бы коллегами ее мужа, которые позаботились бы обо всем. Просить разрешения обнять? Как же это отличается от того, как себя ведут в нашей компании!»
Самым важным подтверждением преданности Southwest своим сотрудникам является забота, которую она оказывает им каждый день. Но кроме этого в компании существует формальная программа признания, включающая несколько типов наград за выдающиеся достижения в разных областях. Номинанты выдвигаются коллегами, а окончательное решение принимается комитетом из руководителей. Вот некоторые из наград:
1. Президентская награда — вручается раз в год на ежегодном банкете. Обычно вручается сотрудникам, исполнявшим свои обязанности несмотря на серьезные личные препятствия, или тем, кто стабильно двигался вперед и вверх в течение всего года.
2. Награда хорошему соседу — вручается только в особых случаях и не каждый год. Зачастую вручается клиенту или представителю местной общины. Например, на банкете, проводившемся на десятом году моей работы в компании, награда была вручена директору аэропорта, который оказал огромную поддержку Southwest в самом начале работы компании в его городе.
3. Награда за дух победителя — завидная награда, которая вручается каждый месяц неограниченному числу сотрудников по решению руководителя компании. К примеру, один из сотрудников компании вызвался на протяжении нескольких дней заботиться о собаке клиента: тот привез собаку в аэропорт, не зная, что компания не разрешает брать животных на борт самолета.
4. Героическое сердце — вручается группам сотрудников, достигшим существенных успехов как можно ближе к Дню святого Валентина. Вся группа приглашается в Даллас на встречу с лидерами компании, им вручаются бесплатные авиабилеты, а название группы пишется большими буквами внутри сердца, изображенного на фюзеляже одного из самолетов Southwest Airlines.
Помимо этого у каждого отдела компании есть собственная система признания и вознаграждения.
Да, все в итоге возвращается к старому закону «что посеешь, то и пожнешь». К примеру, чем была вызвана внутренняя установка «сделаем это во что бы то ни стало» у 150 сотрудников отдела маркетинга, о которых я рассказала в начале главы?
Пожалуй, многое объясняется цитатой из внутреннего кодекса Southwest Airlines: «Окружать сотрудников таким же уровнем заботы, уважения и заинтересованности, который ожидается от них по отношению к каждому клиенту Southwest».
Другими словами, лидеры Southwest понимают, что сотрудники ответят добром на добро, и это крайне важно. Сотрудники относятся к клиентам с уважением и вниманием, так как чувствуют такое же отношение со стороны собственных лидеров. Именно такой стиль Southwest Airlines заставляет клиентов возвращаться к нам год за годом.
Лидеры и менеджеры на специальных тренингах учатся составлять рекомендательные письма для своих сотрудников. Поощряется похвала одних сотрудников другими. В Southwest даже разработана специальная форма документа — «заметка на два слова». Сотрудники носят с собой эту форму и заполняют в ней два-три слова каждый раз, когда замечают что-то необычное и интересное в работе своих коллег.
