Сотрудничество - [45]

● От аналитика Агентства национальной безопасности: «Раньше контакты с другими агентствами производились осторожно и только через официальные каналы. После почти двух лет с Intellipedia все изменилось. Ее использование стало частью моей работы, и у меня появились связи с разными аналитиками, не состоящими в разведывательном сообществе. Я не знаю всего, но я знаю, к кому пойти, если мне нужно что-то узнать».

● От инженера Агентства национальной безопасности: «Наконец появилось место, куда я могу обратиться за ответами, а не за данными. Используя эти данные и связи с теми, кто их предоставил, я могу найти людей, заинтересованных в том, чтобы помочь мне понять суть вопроса… Их готовность помочь вызывает у меня желание помогать им (и другим людям) в ответ».

● От аналитика Центрального разведывательного управления: «Первое, что приходит в голову, – это простота обмена идеями и коллективной работы с профессионалами разведки со всего мира… Я активно участвую в начальной стадии проекта, которого бы не было без этих инструментов».

Эти ответы не обязательно представляют точку зрения всего разведывательного сообщества, но могут ярко проиллюстрировать то, что Предприятие 2.0 позволяет людям находить новых коллег, превращая потенциальные связи в реальные. Новые связи являются результатом контента, размещенного на платформах, но их самих в нем не видно. То, что П2.0 генерирует только информацию, это миф. Она также помогает людям связаться.

Как умные компании используют Предприятие 2.0

РАБОТА ПРЕДПРИЯТИЯ 2.0 приносит впечатляющие результаты, как это видно на примерах ниже.

● Компания по производству офисных товаров VistePrint создала онлайн-энциклопедию, чтобы собрать информацию, о которой необходимо знать недавно нанятому инженеру. Из-за быстрого изменения этой базы знаний компания решила, что такой сборник на бумаге быстро устареет. За 18 месяцев энциклопедия разрослась до 11 000 страниц и 600 рубрик, полностью написанных работниками, а не сотрудниками отдела управления знаниями.

● Serena Software подталкивала своих сотрудников к созданию профилей в Facebook и других социальных сетях, чтобы они узнали друг о друге больше и начали взаимодействовать с внешними сторонами, такими как клиенты и потенциальные сотрудники. В итоге компания привлекла вдвое больше людей на свою ежегодную конференцию пользователей – и гораздо более подходящих кандидатов на открытые вакансии.

● Правительство США развернуло несколько ЭСПП в своих 16 разведывательных агентствах, включая ЦРУ, ФБР, Агентство национальной безопасности и Агентство военной разведки. Внутренний отчет показывает, что эти инструменты, в том числе блоги и онлайн-энциклопедия Intellipedia, «уже вносят свой вклад в практическую работу аналитиков и, кроме того, бросают вызов глубоко укоренившимся нормам контроля потока информации между отдельными людьми и внутри организаций».

● Игровая компания из США организовала внутренний рынок предсказаний для прогнозирования продаж новых продуктов. Отношение клиентов к новым названиям, как известно, трудно предугадать, но рынок оказался хорошим хрустальным шаром. Участвовавшие в рынке 1200 сотрудников коллективно сгенерировали прогноз, оказавшийся на 61 % точнее изначального, полученного обычными средствами.

Нельсон Мандела в своей автобиографии написал об уроке лидерства, который ему преподал вождь южноафриканского племени: «Лидер… подобен пастуху. Он стоит за отарой, позволяя самым проворным уйти вперед, а остальным тянуться за ними, не осознавая, что все это время ими незаметно руководят». Точно так же П2.0 открывает области, где люди являются специалистами, позволяя некоторым из них показывать дорогу, а остальным – следовать за ними, когда это совпадает с интересами компании. Деловые лидеры, свободные от предрассудков, используют эти технологии, чтобы незаметно руководить, других же сдерживают страхи, проистекающие из веры в мифы.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2009 года.

Когда внутреннее сотрудничество вредит вашей компании Мортен Хансен

ПРАКТИЧЕСКИ ВСЕ СЧИТАЮТ, ЧТО внутреннее сотрудничество – это хорошо для компании. Лидеры постоянно призывают сотрудников крушить изолированные подразделения, преодолевать границы и работать в кросс-функциональных командах. И, хотя подобные инициативы часто встречают сопротивление – ведь они возлагают дополнительную ответственность на людей, – потенциальные преимущества сотрудничества значительны: разработка инновационных продуктов совместно с другими подразделениями, повышение оборота с помощью кросс-продаж, передача лучших методов, снижающих затраты.

Но общепринятое мнение основывается на ложной предпосылке о том, что чем больше сотрудников сотрудничает, тем лучше для компании. На самом деле сотрудничество может запросто снизить результативность. Я видел, как это происходит, множество раз за 15 лет исследования этой области. Например, Мартин Хаас из Школы бизнеса Уортона и я изучили более 100 опытных команд по продажам в крупной компании, которая занимается консультированием в области информационных технологий. Соперничая с такими конкурентами, как IBM и Accenture, она вела борьбу за контракты стоимостью $50 млн или больше. Команды, составлявшие предложения, часто искали совета у других команд, которые имели глубокие познания, скажем, в технологиях, применяемых потенциальным клиентом. В процессе исследования мы пришли к неожиданному заключению в отношении этой, на первый взгляд, логичной практики: чем активнее сотрудничество (измеренное в часах помощи, которую получала команда), тем хуже результат (измеренный в успешно заключенных контрактах). В конечном счете мы определили, что опытные команды, как правило, учатся у своих коллег совсем не в той мере, в какой предполагалось. И какие бы знания они ни получали, оно часто перевешивается затраченным на обучение временем, которое иначе пошло бы на работу над предложением.