Сотрудничество - [37]
В Blue Cross and Blue Shield of Florida стратегическое решение полагаться все больше и больше на партнерские союзы с другими организациями значительно повысило вероятность разногласий. За годы существования этой организации в ней привыкли развивать возможности внутри компании. Решения о том, создавать ли новые мощности, просто купить их или получить доступ к ним через партнерский союз, – естественные точки возникновения конфликтов среди внутренних групп. Медицинская страховая компания может попытаться минимизировать такой конфликт с помощью структурного решения, давая конкретной группе полномочия принятия решений в моменты сомнения, например, создавать ли внутри компании новую систему обработки заявок, сделать это вместе с партнером или же купить лицензию на существующую систему у третьей стороны. Вместо этого компания разработала набор критериев, помогающих различным группам внутри организации – например, группе корпоративного партнерства, ИТ и маркетинга – коллективно принимать такие решения.
Критерии представлены в виде электронной таблицы, которая помогает оценить существующие компромиссы – скажем, между быстротой запуска нового процесса и беспроблемностью его интеграции в уже существующие процессы, – когда нужно решить: создавать, покупать или получать партнерский доступ. Люди больше не дискутируют с каждым соседом по столу переговоров, защищая предпочтительные результаты. Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к текущему решению. Итоговые результаты в виде «за» и «против» для каждого подхода приводят к более эффективному исполнению, независимо от того, чей путь выбран (упрощенная версия инструмента поиска компромиссов представлена во врезке «Blue Cross and Blue Shield: создать, купить или вступить в союз?»).
Менеджеры «Матрицы» проводят большую часть своего времени, играя в корпоративный вариант «горячей картошки». Даже те, кто недавно пришел в компанию, за несколько недель понимают: лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, – это передать его вверх по цепочке управления. Непосредственные начальники предпринимают краткую попытку решить спор, но, так как они заняты, как правило, передают его выше, своему начальнику. Эти начальники делают то же самое, и в скором времени проблема оказывается в руках у менеджера высшего звена, который вынужден тратить много времени на улаживание разногласия. Ясно, что это не идеал – ведь менеджеры высшего звена на несколько ступенек удалены от источника разногласий и редко хорошо представляют ситуацию. Кроме того, чем больше они занимаются внутренними разборками, тем меньше времени у них остается на бизнес и тем сильнее они отрываются от той самой информации, которая нужна для решения свалившихся на них споров. В то же время сотрудники «Матрицы» лишаются возможности научиться решать конфликты, и им остается лишь проталкивать их вверх по цепочке управления.
Менеджеры могут уменьшить эскалацию конфликта вверх по цепочке управления, помогая сотрудникам научиться разрешать споры самостоятельно. В IBM топ-менеджеры проходят тренинг по управлению конфликтами, и им предлагаются онлайн-ресурсы для помощи в обучении других. Один из инструментов в корпоративном интранете (отредактированная версия которого показана здесь) проводит менеджеров через различные типы бесед. Их можно вести со своими прямыми подчиненными, которые стараются разрешить спор с одной или несколькими группами в компании. Некоторые из этих групп, согласно замыслу, проконсультируются, чтобы выработать точку зрения, но не будут участвовать в переговорах по итоговому решению.
История «Матрицы» может звучать экстремально, но мы едва ли сможем сосчитать количество компаний, где наблюдали подобное. И даже в наилучших ситуациях – к примеру, с единым для всей компании процессом управления конфликтами и хорошо понятными критериями компромиссов – по-прежнему сильна тяга к сваливанию споров на своих начальников. Менеджеры высшего звена вносят свой вклад, быстро разрешая представленные им проблемы. Это может быть самым быстрым и легким способом их решения, но также это подталкивает к передаче проблемы наверх при первых же трудностях. Менеджеры должны считать такие ситуации возможностью лучше отработать навык разрешения конфликтов (пример того, как менеджеры могут помочь сотрудникам улучшить эти навыки, приведен во врезке «IBM: тренинг по решению конфликтов»).
KLA-Tencor – крупный производитель полупроводникового оборудования. Директор по материалам каждого ее подразделения контролирует нескольких покупателей, приобретающих материалы и детали для машин, которыми занимается подразделение. При обсуждении общекорпоративного контракта с поставщиком покупателю часто приходится работать с руководителем товарного направления, как и с покупателями из других подразделений, которые имеют дело с тем же поставщиком. Здесь часто возникает конфликт, к примеру, относительно условий поставок компонентов, необходимых двум или более подразделениям по контракту. В таких случаях руководитель товарного направления и директор подразделения по материалам подталкивают покупателя к учету потребностей разных подразделений и применению стандартов при оценке компромиссов. Цель в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не были рассмотрены, и разрешить конфликт с покупателем из другого подразделения.
