Сотрудничество - [10]

Сложность измерения социального интеллекта

Наше исследование на протяжении последнего десятилетия подтвердило существование большой разницы в работе лидеров с высоким и низким социальным интеллектом. К примеру, в крупном национальном банке мы обнаружили, что уровни социальных навыков руководителей предсказывают годовой рост результативности более точно, чем навыки эмоционального интеллекта или самоанализ и самоорганизация. (Краткое объяснение нашего инструмента оценки, сфокусированного на семи аспектах, дано во врезке «Действительно ли вы лидер с высоким социальным интеллектом?».)

Социальный интеллект оказывается особенно важным в кризисных ситуациях. Рассмотрим опыт работников системы здравоохранения большой канадской провинции, которые прошли через радикальные сокращения и реорганизацию. Внутренние опросы показали, что рядовые работники испытывают фрустрацию от того, что не могут больше обеспечивать своим пациентам высокий уровень обслуживания. Примечательно, что работники, чьи лидеры набирали мало очков в тесте на социальный интеллект, сообщали о неудовлетворенной потребности в обслуживании пациентов втрое чаще, а об эмоциональном выгорании – вчетверо чаще, чем их коллеги, которых поддерживали лидеры. В то же время медсестры, у которых начальники обладали высоким социальным интеллектом, сообщали о хорошем эмоциональном здоровье и увеличении возможностей для помощи, даже несмотря на стресс от сокращений (см. врезку «Химия стресса»). Советы директоров компаний, находящихся в кризисе, обязательно должны увидеть эти результаты. Они обычно ставят компетентность выше социального интеллекта, выбирая того, кто проведет организацию через тяжелые времена. Кризисному-менеджеру нужно и то и другое.

Химия стресса

КОГДА ЧЕЛОВЕК НАХОДИТСЯ В СОСТОЯНИИ СТРЕССА, выброс гормонов стресса адреналина и кортизола оказывает сильное влияние на логические рассуждения и восприятие. При низком уровне кортизол способствует мышлению и другим интеллектуальным функциям, так что своевременное побуждение к работе и критика коллег, безусловно, полезны. Однако, когда потребности лидера становятся слишком велики для того, чтобы подчиненные могли их выполнить, взлет уровня кортизола и последующий выброс адреналина могут парализовать способность к критическому мышлению. Внимание фиксируется на угрозе со стороны босса, а не на текущей работе. Память, планирование и креативность вылетают в трубу. Люди возвращаются к старым привычкам независимо от того, подходят они или нет для решения новых задач.

Неудачно выраженная критика и демонстрация злости лидеров – обычные триггеры выброса гормонов. На самом деле, когда ученые в лаборатории хотят изучить самые высокие уровни гормонов стресса, они имитируют собеседование при приеме на работу, в ходе которого соискателю высказывают критику прямо в лицо – аналог жесткой критики сотрудника начальником. Так, исследователи выяснили, что при выражении пренебрежения или отвращения со стороны кого-то важного для человека его нейронные сети стресса запускают гормональный взрыв и учащение сердцебиения на 30–40 сокращений в минуту. Затем из-за межличностной динамики зеркальных нейронов и осцилляторов напряжение распространяется на других людей. Прежде чем вы успеете спохватиться, деструктивные эмоции заразят всю группу и замедлят ее работу.

У самих лидеров нет иммунитета от заражения стрессом. Им больше других стоит потратить время на понимание биологии эмоций.

* * *

По мере изучения открытий нейронауки мы не уставали удивляться тому, как хорошо психологические теории ложатся на новую открывающуюся карту работы мозга. К примеру, еще в 1950-е годы британский педиатр и психоаналитик Д. Винникотт пропагандировал игру как способ улучшения обучаемости детей. Точно так же британский врач и психоаналитик Джон Боулби вывел важность предоставления безопасной основы, от которой люди могут отталкиваться для достижения своих целей, принимать риски без необоснованного страха и свободно использовать новые возможности. Упорные руководители могут счесть абсурдным и финансово несостоятельным признание применимости таких теорий к себе в мире, где финансовый результат – мерило успеха. Но по мере того, как новые способы научного измерения человеческого развития начинают подтверждать эти теории и их прямую связь с результативностью, так называемая мягкая сторона бизнеса начинает выглядеть не такой уж мягкой.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2008 года.

Сближение умов Джон Абель

КОГДА МЕНЯ ПОПРОСИЛИ НАПИСАТЬ статью об этом аспекте сотрудничества, первый вопрос, который я задал, звучал так: «Будет ли у меня возможность пообщаться с другими авторами и, возможно, объединить наши идеи по данной теме?» Я знал об устоявшихся научных традициях Harvard Business Review, и это меня беспокоило. За годы работы я понял, что научное сотрудничество – это почти оксюморон. В большинстве случаев то, что описывается этим термином, на самом деле вовсе не сотрудничество, а, что хуже, псевдосотрудничество, основанное на устоявшихся ритуалах институциональной иерархии и стремлении возвести стены потолще, исходя из профессиональных и финансовых соображений. Это позор, потому что именно наши университеты должны иметь интеллектуальные силы и право на поиск смелых решений важных проблем. Вместе с тем это исключительная возможность для тех из нас, кто не принадлежит к академическим кругам и понимает ценность разрушения границ между изолированными структурами.